【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 子成了新聞人物。 　　焊接活兒可不容易干，一天8小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事?tīng)?zhēng)來(lái)的?！?　　流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒(méi)有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。 　　幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔耍〉谥袊?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！ 　　三、日事日畢日清日高 　　用斜坡球體論來(lái)比喻OEC在管理上的深層含義的三方面： 　　。沒(méi)有管理，沒(méi)有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。 　　。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。 　　，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無(wú)定式，需要根據(jù)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果 　　案例： 　　崔淑立的“夜半日清” 　　“拿下美國(guó)B客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說(shuō)，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績(jī)平平。 　　真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來(lái)的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差12個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過(guò)了11點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。 　　三天過(guò)去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通，開(kāi)發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí)，已經(jīng)是晚上12點(diǎn)了。大約凌晨1點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開(kāi)家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的。”她頓時(shí)高興得睡意全無(wú)，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！ 　　樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來(lái)打開(kāi)電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！ 　　其實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)變，客戶沒(méi)變，拿大定單的難度沒(méi)變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說(shuō)：“有‘時(shí)差39。，我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶郵件?！钡徽J(rèn)目標(biāo)，不說(shuō)理由！為什么？崔淑立說(shuō)：“因?yàn)?，我從中感受到的是自我?jīng)營(yíng)的快樂(lè)！有‘時(shí)差39。，也要日清！” 　　在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對(duì)了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。 　　四、 整理（SEIRI） 　　將有用的和無(wú)用的物品分開(kāi) 　　將無(wú)用的物品清理走，將有用的物品留下 整頓（SEITON） 　　有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 　　、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。 清掃（SEISO） 　　打掃、去臟、去亂等保持清潔的過(guò)程 　　對(duì)過(guò)程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次） 清潔（SEIKETSU） 　　清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見(jiàn)本色、鐵見(jiàn)光”等。 　　維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。 素養(yǎng)（SHITSUKE） 　　每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺(jué)進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。 　　變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） 　　人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。 　　有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。 什么叫“”？ 　　“6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。 “6S大腳印”在什么地方有？ 　　“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)。 “6S大腳印”怎么使用？ 　　“6S大腳印”的使用方法是：在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。 　　五、管理的三個(gè)基本原則 　　閉環(huán)原則：凡事要善始善終，(P—PLAN計(jì)劃、D—DO實(shí)施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。 　　比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。 　　不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。 　　六、九個(gè)控制要素： 5W 　　why目的 　　what標(biāo)準(zhǔn) 　　where地點(diǎn) 　　who責(zé)任人 　　when進(jìn)度 3H 　　how方法 　　howmuch數(shù)量 　　howmuchcost成本 1S 　　safety安全 []市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈 　　一、 　　市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單為中心，帶動(dòng)物流和的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。 　　二、的三個(gè)階段 第一階段： 　　準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月—1999年10月） 　　整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。 第二階段： 　　實(shí)施流程再造階段（1999年10月—2001年3月） 　　整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。 第三階段： 　　創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001年3月開(kāi)始） 　　整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。 　　三、市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 　　要重新開(kāi)始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化； 　　要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置； 　　要指導(dǎo)，不要控制； 　　要，不要坐下開(kāi)會(huì)； 　　要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 　　四、市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 　　主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU； 　　主線：閉環(huán)的定單信息流程； 　　主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。 　　案例： 　　一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員 　　胡健，海梅物流的一個(gè)配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。 　　一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時(shí)閘住口，避免了工位上的。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢買走。 　　這就是市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來(lái)的變化。 　　所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。 　　胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢？她的方向，就是成為市場(chǎng)鏈流程再造的SBU主體。 　　要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！ 　　市場(chǎng)鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價(jià)值來(lái)“掙”工資。 　　海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人，對(duì)外要有“一站到位”的服務(wù)，對(duì)內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個(gè)性化需求。 　　這樣，SBU就有4個(gè)基本要素：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。于是，SBU對(duì)員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)，如果每個(gè)人都成為SBU，就形成了，這是不可模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶，意味著他們對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。 　　五、 　　“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。 　　索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬； 　　索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 　　跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。 　　六、拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 　　中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。 　　加速信息流通是拆“墻”的有力武器。 　　七、 　　以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶來(lái)講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。 零庫(kù)存 　　物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。 　　海爾通過(guò)三個(gè)打通這些水庫(kù)，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。 　　。就是需要多少，采購(gòu)多少；通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。 　　JIT送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車間的制造系統(tǒng)不能超過(guò)7天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放3天。 　　。海爾在全國(guó)建立系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨。 零距離 　　市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。 　　零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。如果沒(méi)有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。 零營(yíng)運(yùn)資本 　　市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?　　零營(yíng)運(yùn)資本，就是的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶的貨款拿來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來(lái)制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。 　　八、做正確的事和正確地做事 　　海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造分為三個(gè)階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場(chǎng)鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。 　　海爾目前正是通過(guò)OEC管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實(shí)現(xiàn)正確地做事；又通過(guò)市場(chǎng)鏈管理，緊跟目前國(guó)際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個(gè)比方，一個(gè)工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒(méi)有買主，沒(méi)有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。 　　九、速度、創(chuàng)新、SBU 　　海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速?zèng)Q速勝。 　　速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說(shuō)，就是通過(guò)速度成為用戶首先選擇的對(duì)象。 　　創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。 　　每個(gè)人都成為“”，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度。 速度 　　為什么要有速度 　　互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒(méi)有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒(méi)有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。 　　搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。 　　速度的目標(biāo) 　　速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。 創(chuàng)新 　　為什么要?jiǎng)?chuàng)新 　　在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。 　　沒(méi)有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過(guò)程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來(lái)。 　　，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來(lái)轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。 　　如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值 　　在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化。現(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰(shuí)能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰(shuí)。 　　創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)： 　　創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞； 　　創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。 　　什么是SBU 　　SBU...................Strategical Business Unit的縮寫 　　Strategical.......................戰(zhàn)略的 　　Business.......................事業(yè)的 　　Unit...............單位（單元） 　　SBU即，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 　　為什么要成為SBU 　　沒(méi)有SBU便沒(méi)有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說(shuō)SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新