企業(yè)文化簡單論述(編輯修改稿)
2025-07-25 12:34 本頁面
【文章內容簡介】 要30名高層經理發(fā)給他電子郵件，提出他們在改進公司狀況方面可以做的3件最重要的事情，以及他可以做的3件最重要的事情。他在周一提出要求，要經理們最遲在周末將他們所提的行動事項用電子郵件發(fā)給他。布朗說，我對他們發(fā)給我什么感興趣，但我對他們什么時候發(fā)更感興趣，這是對緊迫感的一種測驗。 90%的經理等到周五下午才給布朗答復。布朗說，他們腦子從來就沒想過，他們在一小時之內就可以給我發(fā)郵件。他們就是要等到最后時刻才做。而這就是他們向手下人傳達的訊息：最后一刻再做。最后，他們幾乎都把我要他們做的事情拼湊給我。他們只盯著他們需要我讓他們做什么。如今，這些經理大部分都離開了EDS。切不可錯過的電話會議布朗迅速行動，改變EDS的信仰和行為，并提倡一系列做法稱為運行機制，目的是創(chuàng)造一種全公司范圍的文化，它建立在迅速反饋和直接、無過濾溝通的基礎之上。一種這樣的做法是月度績效電話會議。在每個月開始時，公司世界各地125名高層執(zhí)行官按時參加一次電話會議，會議在美國中部時間上午7點準時開始。會議不是可參加可不參加的。海勒說，要是你錯過了會議，你會被認為是逃避責任。這個電話會議表面上的目的，是詳細評估過去一個月的收入和利潤指標。作為財務主管，吉姆達利審讀每個事業(yè)部的數字。每個人都知道誰達到指標、誰超額完成指標和誰沒有達到指標。不過，這還有著另外的作用。當執(zhí)行官們意識到他們將達不到指標時沒有人能在所有時候達到所有指標他們就必須在電話會議之前采取行動。布朗說，我們不是想利用這些電話讓人難堪，我們是想幫助他們。 與此同時，事實就是事實，關鍵是按每個執(zhí)行官和每個機構的承諾來對他們進行衡量。我有意使用39。承諾39。一詞。沒有達到預算指標，要比沒有實踐承諾更容易，因為預算指標只不過是數字的積累，承諾是你個人對完成工作的保證，這就是我們怎樣努力使我們的行為更像一個團隊。炸掉公司舊結構加盟EDS不久，布朗即訪問了大陸航空公司在休斯頓的總部。EDS處理該航空公司既有系統(tǒng)會計系統(tǒng)、工資發(fā)放系統(tǒng)、維護系統(tǒng)，最關鍵的是其預訂系統(tǒng)，從而使大陸航空成為EDS的最大客戶。但它曾差點就不再是EDS的客戶。 大陸航空公司的高級副總裁和信息主管珍尼特韋吉曼說?quot。系統(tǒng)就要癱瘓了，交貨不及時，項目延期。當項目終于完成時，質量又讓人無法接受。我請求與該公司管理者會談說明我們的問題，但我所得到的只是：39。你不用說了！我們會處理的39。當布朗打來電話時，韋吉曼吃了一驚。以前她不僅從未見過EDS的前任CEO，而且連他的名字也不知道。她告訴布朗：不能再這樣下去了。布朗向她保證將發(fā)生變化，而且他在兩周之內解決問題：任命了一個新的客戶小組。這個新的客戶小組的經理人承認存在問題，并承諾與大陸公司一起解決問題。韋吉曼說，新的關系并非總是十全十美，但EDS比世界上其他人都做得更好。大陸航空公司在客戶方面存在的難題，表明EDS內部存在更深刻的制度上的問題。文化上的變革還不夠快。幾乎每個人嘴上都答應要協(xié)作，但采取行動的人并不多。布朗及其領導班子意識到，真正的問題存在于EDS的組織結構中。該公司曾分為48個互相分離的單元，每一個單元都有自己的管理部門，自負盈虧。由于業(yè)務單元之間拒絕溝通和合作，EDS缺乏一個總體上起指導作用的、面向市場的戰(zhàn)略。該公司曾開展重復的業(yè)務，能力上存在重復設置，而且不同部門奉行正好相反的戰(zhàn)略。公
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