【文章內容簡介】 白沙集團黨委副書記劉學魯說：“讓員工有本領，讓企業(yè) 有前途。這就是推行職業(yè)化的初衷?！? 不錯，必須有更多更專業(yè)、有本領、敢負責的人涌現，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更 多有價值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環(huán)。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應付 別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最 辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？ 白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、 公正，員工自己不跑，說不過去了。但是，國有 體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業(yè) 化進程的最大障礙。白沙如何克服這一點？ 顯然，職業(yè)化進程將決定“簡單管理”最終的成效和走向。如果一定要說憂慮，長煙人的職業(yè) 化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內部流動的活力和思辨能力，多些服務意識少些要求別 人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進。 附文 企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的應從企業(yè)本身以外的角度來看，也就是從社會的角度來看，因為企業(yè)是社會的一個組織。企業(yè)的 目的只有一個正當的定義：創(chuàng)造顧客。 顧客是企業(yè)活動創(chuàng)造出來的。企業(yè)想生產什么并不是最重要 —— 尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素 —— 重要的是顧客想要什么、需要什么。顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企業(yè)內容、企業(yè)生產什么及企業(yè)能否繁榮的因素。顧客購買及認定的價值并不是產品本身，而是效用，也就是產品或服務為他帶來了什么。 顧客是企業(yè)的基礎，是企業(yè)生存的要素，創(chuàng)造就業(yè)機會的并不是企業(yè)，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。 ［資料來源：《管理的使命》，彼得德 魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）］ 白沙集團的 3AHOT 3A：三個 A 級能力 ——學習、凝聚、創(chuàng)新 ● 學習（ Ability on learning）。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進的知 識和經驗，點滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。 ● 凝聚（ Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對內 倡導員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅不可摧的金剛石組織。 ● 創(chuàng)新（ Ability of innovation）。與時俱進，創(chuàng)新每天：把握時代脈 搏，引領行業(yè)潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有質量的熱誠 H——人性化設計（ Humanity design）。 ● 溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題。 ● 培訓：推行教練文化，創(chuàng)建學習型組織。 ● 簡明快捷： 20： 80 原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預警系統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結構。 ● 職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的員工。 O——有序（ Order） ● 法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。 ● 簡約集約：責任明 確，程序簡潔，處理問題干凈利落。 ● 自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。 T——目標（ Target） 長壽的企業(yè)；長壽的品牌；長壽的白沙人。 爭取企業(yè)價值鏈的全景式簡單 “管理越少越好”的潛臺詞是：我們都已受到了來自“過度管理”的傷害。 2020 年上半年的某一天，海爾 CEO 張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經記者采訪時，再次談到了他對 GE前掌門人杰克 韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教 “大企業(yè)如何做小 ”的問題。 顯然，在國內企業(yè)管理界已是“宗師”級的張瑞敏對 GE 研 究甚深。如果被要求只能列出韋爾奇對 GE 的一個點上的貢獻，大多數人無疑會選擇把 GE 做成 “小雜貨店 ”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時，那個 “創(chuàng)辦 103 年、沾有愛迪生傳奇神話、 34 萬名員工、 350 個業(yè)務部門、 43 個戰(zhàn)略事業(yè)單元 ”的 GE 巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡的變革行為，那只是達成他 “向小公司學習 ”目標的手段而已。 事實上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。 大公司軀殼 小公司靈魂 小公司究竟有什么優(yōu)勢，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之 矚目、勞神？ 曾在某大型家電企業(yè)國際業(yè)務部門當過主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿公司的石先生說，他的公 司不到 10 個人，但是開拓新業(yè)務的速度肯定比老東家整個國際業(yè)務部門 —— 有 30 多人 —— 更快。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。而老東家的業(yè)務部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上 2 天。 在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設例。“我不會搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言一行告訴員工， 不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯了快回頭?！? 快速決策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優(yōu)勢。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結合起來?！? 然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業(yè)一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕）， 又希望擁 有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？ 獲取利潤：讓目標簡單 關于企業(yè)存在的價值，彼德德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外。” “造鐘，而不是報時?！敝小痘鶚I(yè)長青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人 主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于 高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創(chuàng)造物是公司本 身及其代表的一 切?！? 坦白地說，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不 成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？ 可見，如果不鑒別中西方價值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不 客觀又不公正。 因此，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調“利潤之上的追求” —— 如果不是一種 偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權而努力過的 人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質，也最 終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。 曾因收購科龍引起業(yè)內和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。作 為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現出說一不二的對“利 潤”的愛好。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤， 光有市場份額沒有現金收益的出口業(yè)務就立馬調整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的 任務”。沒有扯皮，沒有討價 還價，一年過后，科龍開始扭虧為盈。 中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話， 只能說糟糕透頂。 敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單 一旦價值目標明確，譬如回到企業(yè)生存的本源 —— 追求持續(xù)利潤，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數一數二” 原則專 美了。在 GE 的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。中國企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓 自己繼續(xù)活下去就是硬道理。 聯想集團的做法也許值得重視。據《聯想為什么》記載，當年柳傳 志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒 錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這 樣的事也不能干?！? 多年來，聯想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的 后起之秀，譬如實達、同創(chuàng)，聯想甚至有點蔫。但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯想卻仍然堅挺。 當然，聯想不是沒犯過錯誤，網絡上的投資就是敗筆，但是，聯想對“有所不為”比“有所為” 顯然更謹慎，更重視，調頭也快。 Fm365 網站的投資其實就是柳傳志經常講的 “撒土 ”，撒到第二層， 仍夯之不實，不撒了。 “在中國人的觀念 里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減 法，譬如放棄某種業(yè)務，某個市場，無疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為， 就當然可以被視為了不起。 ”制和管理顧問公司的胡濤博士如是總結，在他看來，當初萬科放棄超市 業(yè)務，專注房地產，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成 “雞肋 ”，進退維谷， 無疑是過于托大的表現。 美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高， 西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準點起飛；不設座位號 ，隨到隨 坐，先到先坐；不設餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一 枝獨秀，即使在 911 之后航空業(yè)最艱難的時節(jié)也是如此。 相對于 20 年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現在很多中小企業(yè)起點高，人員素質高，融資渠道也暢通很多，有 錢又有做大事業(yè)的抱負，投資沖動自然也多。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好 拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。 隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。 作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節(jié)的代價， 更容易接近成功的目標。而組織中的人，也會減少技術操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、 低成就感。 以人為本：讓組織簡單 德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉化為生產力，不管你是造肥皂的，還 是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附 帶生產家用電器產品”是相當有眼力的。 多年來，美國著名的財經雜志《財富》除了推出“全球 500 強排行榜 ”之外，還有一項 “最受雇 員喜歡的 100 家公司排行榜 ”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評價標準除了豐厚收入之外， 比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的 “收獲 ”，如培訓機會，婦女和少數民族的就業(yè)機會， 公司對雇員本人和其家庭的關心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等?？傊?，好的公司讓 員工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。 現在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評價，這自然不算壞事。如果做個人力資 源方面的調查， 100 個中國企業(yè)老總至少會有 99 個能吐出 “以人為本 ”的詞語，并舉出相關例子。譬 如員工生病，企業(yè)出很多 錢給予醫(yī)治。 但是如果就此說明中國企業(yè)在價值觀上真正做到以人