【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 白沙集團(tuán)黨委副書(shū)記劉學(xué)魯說(shuō)：“讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè) 有前途。這就是推行職業(yè)化的初衷?！? 不錯(cuò)，必須有更多更專(zhuān)業(yè)、有本領(lǐng)、敢負(fù)責(zé)的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更 多有價(jià)值的事情，讓管理變得簡(jiǎn)單、高效，形成良性循環(huán)。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應(yīng)付 別人給自己制造的麻煩”（聶海語(yǔ)）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說(shuō)她是企業(yè)最 辛苦的人時(shí)很欣慰，同時(shí)不無(wú)感慨，也許，當(dāng)她的下屬睡得不踏實(shí)時(shí)，她才會(huì)睡得更香？ 白沙為管理者和員工提供了四類(lèi)專(zhuān)家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績(jī)效考核也更加客觀、簡(jiǎn)明、 公正，員工自己不跑，說(shuō)不過(guò)去了。但是，國(guó)有 體制下“退出機(jī)制”的先天性缺失，將是員工職業(yè) 化進(jìn)程的最大障礙。白沙如何克服這一點(diǎn)？ 顯然，職業(yè)化進(jìn)程將決定“簡(jiǎn)單管理”最終的成效和走向。如果一定要說(shuō)憂慮，長(zhǎng)煙人的職業(yè) 化進(jìn)程，譬如跳出畫(huà)外看畫(huà)的能力和視角，內(nèi)部流動(dòng)的活力和思辨能力，多些服務(wù)意識(shí)少些要求別 人服從的官氣，敞開(kāi)門(mén)溝通的精神，這些元素，長(zhǎng)煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進(jìn)。 附文 企業(yè)的目的很簡(jiǎn)單：創(chuàng)造顧客 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開(kāi)始。企業(yè)的目的應(yīng)從企業(yè)本身以外的角度來(lái)看，也就是從社會(huì)的角度來(lái)看，因?yàn)槠髽I(yè)是社會(huì)的一個(gè)組織。企業(yè)的 目的只有一個(gè)正當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。 顧客是企業(yè)活動(dòng)創(chuàng)造出來(lái)的。企業(yè)想生產(chǎn)什么并不是最重要 —— 尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素 —— 重要的是顧客想要什么、需要什么。顧客想購(gòu)買(mǎi)什么及對(duì)價(jià)值的認(rèn)定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。顧客購(gòu)買(mǎi)及認(rèn)定的價(jià)值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品或服務(wù)為他帶來(lái)了什么。 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存的要素，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的并不是企業(yè)，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會(huì)把創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè)加以利用。 ［資料來(lái)源：《管理的使命》，彼得德 魯克著，天下雜志股份有限公司（臺(tái)灣）］ 白沙集團(tuán)的 3AHOT 3A：三個(gè) A 級(jí)能力 ——學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新 ● 學(xué)習(xí)（ Ability on learning）。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進(jìn)的知 識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。 ● 凝聚（ Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙對(duì)外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對(duì)內(nèi) 倡導(dǎo)員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅(jiān)不可摧的金剛石組織。 ● 創(chuàng)新（ Ability of innovation）。與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新每天：把握時(shí)代脈 搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有質(zhì)量的熱誠(chéng) H——人性化設(shè)計(jì)（ Humanity design）。 ● 溝通：聽(tīng)；求真求善，換位思考；完工匯報(bào)，異常反饋；不僅提出問(wèn)題，更要解決問(wèn)題。 ● 培訓(xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 ● 簡(jiǎn)明快捷： 20： 80 原則，馭繁就簡(jiǎn)的思維方式，通達(dá)的預(yù)警系統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結(jié)構(gòu)。 ● 職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個(gè)讓組織和團(tuán)隊(duì)放心的員工。 O——有序（ Order） ● 法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。 ● 簡(jiǎn)約集約：責(zé)任明 確，程序簡(jiǎn)潔，處理問(wèn)題干凈利落。 ● 自信從容：整合資源，有條不紊，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。 T——目標(biāo)（ Target） 長(zhǎng)壽的企業(yè)；長(zhǎng)壽的品牌；長(zhǎng)壽的白沙人。 爭(zhēng)取企業(yè)價(jià)值鏈的全景式簡(jiǎn)單 “管理越少越好”的潛臺(tái)詞是：我們都已受到了來(lái)自“過(guò)度管理”的傷害。 2020 年上半年的某一天，海爾 CEO 張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)，再次談到了他對(duì) GE前掌門(mén)人杰克 韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當(dāng)面請(qǐng)教 “大企業(yè)如何做小 ”的問(wèn)題。 顯然，在國(guó)內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級(jí)的張瑞敏對(duì) GE 研 究甚深。如果被要求只能列出韋爾奇對(duì) GE 的一個(gè)點(diǎn)上的貢獻(xiàn)，大多數(shù)人無(wú)疑會(huì)選擇把 GE 做成 “小雜貨店 ”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時(shí)，那個(gè) “創(chuàng)辦 103 年、沾有愛(ài)迪生傳奇神話、 34 萬(wàn)名員工、 350 個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、 43 個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元 ”的 GE 巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡(jiǎn)的變革行為，那只是達(dá)成他 “向小公司學(xué)習(xí) ”目標(biāo)的手段而已。 事實(shí)上，“把大公司做小”的同位語(yǔ)就是“把事情變得更為簡(jiǎn)單”。 大公司軀殼 小公司靈魂 小公司究竟有什么優(yōu)勢(shì)，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之 矚目、勞神？ 曾在某大型家電企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)過(guò)主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生說(shuō)，他的公 司不到 10 個(gè)人，但是開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的速度肯定比老東家整個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén) —— 有 30 多人 —— 更快。優(yōu)勢(shì)明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進(jìn)和隨時(shí)反饋，不存在任何信息過(guò)濾或壁壘。而老東家的業(yè)務(wù)部門(mén)，報(bào)告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上 2 天。 在廣州做管理咨詢顧問(wèn)的王先生也以自己的小公司設(shè)例?！拔也粫?huì)搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言一行告訴員工， 不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問(wèn)他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯(cuò)了快回頭?！? 快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價(jià)；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標(biāo)更專(zhuān)一，可以集中精力對(duì)付重要的事；對(duì)顧客和市場(chǎng)反應(yīng)更快；危機(jī)感強(qiáng)，浪費(fèi)少，等等，這些無(wú)疑都是小公司的優(yōu)勢(shì)。為此，韋爾奇說(shuō)：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來(lái)?！? 然而，既有大公司的組織軀殼（中國(guó)企業(yè)一般只有意識(shí)上的“大”的軀殼，更可怕）， 又希望擁 有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機(jī)動(dòng)的行動(dòng)，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價(jià)值鏈灌輸“更簡(jiǎn)單、更快速、更高效”的價(jià)值觀？ 獲取利潤(rùn)：讓目標(biāo)簡(jiǎn)單 關(guān)于企業(yè)存在的價(jià)值，彼德德魯克曾有論述：“組織存在的目標(biāo)在組織之外?！? “造鐘，而不是報(bào)時(shí)。”著有《基業(yè)長(zhǎng)青》等書(shū)的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人 主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于 高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本 身及其代表的一 切?！? 坦白地說(shuō)，簡(jiǎn)單地以西方管理理論來(lái)套中國(guó)企業(yè)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不 成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵(lì)機(jī)制的“鐘”，張想造就能造嗎？ 可見(jiàn)，如果不鑒別中西方價(jià)值觀和環(huán)境的差異，這種“借來(lái)一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不 客觀又不公正。 因此，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就企業(yè)價(jià)值觀而言，過(guò)分強(qiáng)調(diào)“利潤(rùn)之上的追求” —— 如果不是一種 偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無(wú)能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過(guò)的 人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說(shuō)的拖欠款、劉永行說(shuō)的豬飼料摻雜質(zhì)，也最 終可以得到消費(fèi)者的諒解，并取得市場(chǎng)的通行證。 曾因收購(gòu)科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國(guó)企業(yè)借鑒。作 為投資者，顧從來(lái)不掩飾自己對(duì)資本回報(bào)的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說(shuō)一不二的對(duì)“利 潤(rùn)”的愛(ài)好。正因?yàn)檫@樣，他說(shuō)降成本，采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他說(shuō)要利潤(rùn)， 光有市場(chǎng)份額沒(méi)有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務(wù)就立馬調(diào)整；而營(yíng)銷(xiāo)人員要做的，永遠(yuǎn)是“完成不可完成的 任務(wù)”。沒(méi)有扯皮，沒(méi)有討價(jià) 還價(jià)，一年過(guò)后，科龍開(kāi)始扭虧為盈。 中國(guó)企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對(duì)利潤(rùn)的追求目標(biāo)也不明確的話， 只能說(shuō)糟糕透頂。 敢于說(shuō)不：讓?xiě)?zhàn)略簡(jiǎn)單 一旦價(jià)值目標(biāo)明確，譬如回到企業(yè)生存的本源 —— 追求持續(xù)利潤(rùn)，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會(huì)再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會(huì)融會(huì)貫通。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會(huì)只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二” 原則專(zhuān) 美了。在 GE 的級(jí)別上，攫取壟斷式利潤(rùn)是重要的。中國(guó)企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢(qián)讓 自己繼續(xù)活下去就是硬道理。 聯(lián)想集團(tuán)的做法也許值得重視。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載，當(dāng)年柳傳 志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒(méi) 錢(qián)賺的事不能干；有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干；有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做，這 樣的事也不能干?！? 多年來(lái)，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進(jìn)，也不躍進(jìn)，相對(duì)于那些來(lái)勢(shì)洶洶的 后起之秀，譬如實(shí)達(dá)、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點(diǎn)蔫。但是，別的企業(yè)真蔫的時(shí)候，聯(lián)想?yún)s仍然堅(jiān)挺。 當(dāng)然，聯(lián)想不是沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對(duì)“有所不為”比“有所為” 顯然更謹(jǐn)慎，更重視，調(diào)頭也快。 Fm365 網(wǎng)站的投資其實(shí)就是柳傳志經(jīng)常講的 “撒土 ”，撒到第二層， 仍夯之不實(shí)，不撒了。 “在中國(guó)人的觀念 里，說(shuō)不，承認(rèn)錯(cuò)誤，承認(rèn)失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減 法，譬如放棄某種業(yè)務(wù)，某個(gè)市場(chǎng)，無(wú)疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動(dòng)更有力，這種說(shuō)不的行為， 就當(dāng)然可以被視為了不起。 ”制和管理顧問(wèn)公司的胡濤博士如是總結(jié)，在他看來(lái)，當(dāng)初萬(wàn)科放棄超市 業(yè)務(wù)，專(zhuān)注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機(jī)做成 “雞肋 ”，進(jìn)退維谷， 無(wú)疑是過(guò)于托大的表現(xiàn)。 美國(guó)西南航空公司的成功也為我們帶來(lái)了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長(zhǎng)線，利潤(rùn)高， 西南航空便避開(kāi)鋒芒，專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟城市與城市之間的短線。航班多，準(zhǔn)點(diǎn)起飛；不設(shè)座位號(hào) ，隨到隨 坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些說(shuō)“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一 枝獨(dú)秀，即使在 911 之后航空業(yè)最艱難的時(shí)節(jié)也是如此。 相對(duì)于 20 年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點(diǎn)高，人員素質(zhì)高，融資渠道也暢通很多，有 錢(qián)又有做大事業(yè)的抱負(fù)，投資沖動(dòng)自然也多。但是，無(wú)論如何，超越自己能力和資源的事總是不好 拍板的，雖說(shuō)投機(jī)也是一種投資，但是真要進(jìn)入實(shí)際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。 隨著投資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。 作為一個(gè)組織，集中資源干對(duì)組織貢獻(xiàn)更大、更有價(jià)值的事，從而能減少犯錯(cuò)和橫生枝節(jié)的代價(jià)， 更容易接近成功的目標(biāo)。而組織中的人，也會(huì)減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無(wú)所適從帶來(lái)的低效、 低成就感。 以人為本：讓組織簡(jiǎn)單 德魯克曾說(shuō)，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還 是制造航天飛機(jī)的，最終的目標(biāo)是人的成功。照這個(gè)理念，日本松下公司宣稱(chēng)自己“制造人才，附 帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當(dāng)有眼力的。 多年來(lái)，美國(guó)著名的財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》除了推出“全球 500 強(qiáng)排行榜 ”之外，還有一項(xiàng) “最受雇 員喜歡的 100 家公司排行榜 ”讓老板們喜笑顏開(kāi)或者惱羞成怒。后者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)除了豐厚收入之外， 比以往更看重的評(píng)選條件還包括更多精神上的 “收獲 ”，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機(jī)會(huì)， 公司對(duì)雇員本人和其家庭的關(guān)心程度，公司允許雇員參與公司管理的機(jī)會(huì)等等?？傊?，好的公司讓 員工信任、自豪、感覺(jué)寬松而更有創(chuàng)造力。 現(xiàn)在也有一些中國(guó)媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類(lèi)的評(píng)價(jià)，這自然不算壞事。如果做個(gè)人力資 源方面的調(diào)查， 100 個(gè)中國(guó)企業(yè)老總至少會(huì)有 99 個(gè)能吐出 “以人為本 ”的詞語(yǔ)，并舉出相關(guān)例子。譬 如員工生病，企業(yè)出很多 錢(qián)給予醫(yī)治。 但是如果就此說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在價(jià)值觀上真正做到以人