【正文】 理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開(kāi)，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，電梯開(kāi)不了，我可怎么爬樓梯啊？” 盧平說(shuō)，當(dāng)時(shí)有人責(zé)怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。口號(hào)本身本無(wú)任何新奇之處，但是，盧平以精進(jìn)細(xì)膩之風(fēng)，悄悄地改變著企業(yè)的粗放風(fēng)格；她以前瞻的憂患意識(shí)，影響、帶動(dòng)員工集體思考，真正關(guān)心企業(yè)和個(gè)人的未來(lái)。HOT”企 業(yè)核心價(jià)值觀里， “HOT”被明確定義為 “有質(zhì)量的熱誠(chéng) ”。并進(jìn)一步詮釋為 “對(duì)待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向 何方；中層要有責(zé)任感，只能做對(duì)的事情，把事情做對(duì)；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一 萬(wàn)遍地做好 ”。如果不是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復(fù)雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和 “真空地帶”，不是因?yàn)樾畔?、效率減 緩等負(fù)面管理效果的集中展示，沒(méi)有人會(huì)真正思考打破慣 性行為方式的必要性，更不會(huì)有緊迫感。 最重要的是責(zé)任體系 為探究通往“簡(jiǎn)單管理”境界的道 路，白沙付出過(guò)巨大學(xué)費(fèi)。 白沙人由此理解到：最重要的是責(zé)任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。 系統(tǒng)的問(wèn)題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。 ● 戰(zhàn)略加法 相對(duì)于云煙的煙葉基 地優(yōu)勢(shì)和上煙的高消費(fèi)力群體優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)煙對(duì)高端產(chǎn)品的進(jìn)入相對(duì)較晚?！敝x建宏信心十足。 ”甘萍說(shuō)， “當(dāng)然我們是在妥善地逐 步退出，譬如讓他們自我恢復(fù)一些造血機(jī)能。但是，對(duì)于 PDCA 循環(huán)負(fù)有核心責(zé)任的企管部來(lái)說(shuō)， 判斷流程的去留只能依照 20/80 原則，看它是否屬于給企業(yè)做出核心貢獻(xiàn)的 20%部分。 ”郭三明不無(wú)自得地說(shuō)。 而 “翻三班 ”模式雖然可以使設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過(guò)高，據(jù)估算，比 “人 8 機(jī) 9” 模式多增加人力投入 305 人。在推行績(jī)效考核管理制度過(guò)程中，一些管理者和 員工反過(guò)來(lái)以“簡(jiǎn)單管理”為武器向他發(fā)難。“簡(jiǎn)單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律 ，前期的基礎(chǔ) 管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？ 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的檢驗(yàn)，管理者覺(jué)得績(jī)效管理有的放矢了，員工覺(jué)得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在 嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。 ”陳世平介紹，現(xiàn)在他 們的服務(wù)已經(jīng)做到員工一個(gè)電話，就可以讓服務(wù)公司派廚師上門(mén)做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆印? 要有一批有良好理解力和執(zhí)行力的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡(jiǎn)單、實(shí)用、高效的方向 邁進(jìn)，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔(dān)負(fù)傳承使命，才能讓 更多的員工把“簡(jiǎn)單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺(jué)，從而更好、更多地把事情做對(duì)， 日復(fù)一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴(yán)。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應(yīng)付 別人給自己制造的麻煩”（聶海語(yǔ)）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說(shuō)她是企業(yè)最 辛苦的人時(shí)很欣慰，同時(shí)不無(wú)感慨，也許，當(dāng)她的下屬睡得不踏實(shí)時(shí)，她才會(huì)睡得更香？ 白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績(jī)效考核也更加客觀、簡(jiǎn)明、 公正，員工自己不跑，說(shuō)不過(guò)去了。 附文 企業(yè)的目的很簡(jiǎn)單：創(chuàng)造顧客 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開(kāi)始。企業(yè)想生產(chǎn)什么并不是最重要 —— 尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素 —— 重要的是顧客想要什么、需要什么。為了供給顧客的需求，社會(huì)把創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè)加以利用。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進(jìn)的知 識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新每天：把握時(shí)代脈 搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 ● 簡(jiǎn)明快捷： 20： 80 原則，馭繁就簡(jiǎn)的思維方式，通達(dá)的預(yù)警系統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結(jié)構(gòu)。 ● 自信從容：整合資源，有條不紊，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。韋爾奇的景仰之情。要知道，韋爾奇上任時(shí)，那個(gè) “創(chuàng)辦 103 年、沾有愛(ài)迪生傳奇神話、 34 萬(wàn)名員工、 350 個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、 43 個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元 ”的 GE 巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。優(yōu)勢(shì)明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進(jìn)和隨時(shí)反饋，不存在任何信息過(guò)濾或壁壘。我的一言一行告訴員工， 不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問(wèn)他們我可以提供什么幫助?！? 然而，既有大公司的組織軀殼（中國(guó)企業(yè)一般只有意識(shí)上的“大”的軀殼，更可怕）， 又希望擁 有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機(jī)動(dòng)的行動(dòng)，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價(jià)值鏈灌輸“更簡(jiǎn)單、更快速、更高效”的價(jià)值觀？ 獲取利潤(rùn)：讓目標(biāo)簡(jiǎn)單 關(guān)于企業(yè)存在的價(jià)值，彼德” 坦白地說(shuō)，簡(jiǎn)單地以西方管理理論來(lái)套中國(guó)企業(yè)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不 成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵(lì)機(jī)制的“鐘”，張想造就能造嗎？ 可見(jiàn)，如果不鑒別中西方價(jià)值觀和環(huán)境的差異，這種“借來(lái)一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不 客觀又不公正。作 為投資者，顧從來(lái)不掩飾自己對(duì)資本回報(bào)的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說(shuō)一不二的對(duì)“利 潤(rùn)”的愛(ài)好。 敢于說(shuō)不：讓?xiě)?zhàn)略簡(jiǎn)單 一旦價(jià)值目標(biāo)明確，譬如回到企業(yè)生存的本源 —— 追求持續(xù)利潤(rùn)，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會(huì)再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會(huì)融會(huì)貫通。 聯(lián)想集團(tuán)的做法也許值得重視。 當(dāng)然，聯(lián)想不是沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對(duì)“有所不為”比“有所為” 顯然更謹(jǐn)慎，更重視，調(diào)頭也快。但是只要心臟跳動(dòng)更有力，這種說(shuō)不的行為， 就當(dāng)然可以被視為了不起。航班多，準(zhǔn)點(diǎn)起飛；不設(shè)座位號(hào) ，隨到隨 坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些說(shuō)“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一 枝獨(dú)秀，即使在 9 隨著投資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。照這個(gè)理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附 帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當(dāng)有眼力的。 現(xiàn)在也有一些中國(guó)媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評(píng)價(jià)，這自然不算壞事。在 美國(guó)學(xué)成 MBA 回國(guó)的陳昶對(duì)此報(bào)以苦笑。滑稽的一幕出來(lái)了：老混混級(jí) 的干部們?cè)趨R報(bào)中痛罵自己幾聲就過(guò)關(guān)了，有點(diǎn)棱角的新手們 則被責(zé)成數(shù)次修改 “忠心書(shū) ”。 組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺(tái)的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來(lái)防范人的。 對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)，人生至少一半時(shí)間在企業(yè)或類似于企業(yè)的組織中度過(guò)?！鼻∏杀灰挥浾呗?tīng)見(jiàn)?！痹跉W萊雅中國(guó)公司擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)的俞雷先生說(shuō)，“人人都必須擔(dān)負(fù)起與價(jià)值 鏈上最前端接軌的責(zé)任，對(duì)統(tǒng)一的品牌負(fù)責(zé)。所謂 SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進(jìn) 行索酬、索賠、跳閘。彼德斯說(shuō)。其實(shí)溝通本身可以無(wú)處不在，現(xiàn)代化的溝通手 段比過(guò)去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有 80%的會(huì)議、電話、親自出席、 Email 屬于分享信息，對(duì)行動(dòng)沒(méi)有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對(duì)方對(duì)信息忽略的話也不會(huì)造成嚴(yán) 重后果，這就是我們常見(jiàn)的所謂 “議而不決，決而不行 ”。譬如“三打白骨精”。后來(lái) 悟空再怎么解釋，信息都將因“服務(wù)器”問(wèn)題被“拒收”。 那么，建構(gòu)團(tuán)隊(duì)除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡(jiǎn)單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經(jīng)理 認(rèn)為，好的團(tuán)隊(duì)，必然擁有這 些條件： ● 清楚目標(biāo)，并相信目標(biāo)是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； ● 團(tuán)隊(duì)有適宜的整套技能； ● 為結(jié)果負(fù)責(zé)。兩者管理風(fēng)格的區(qū)別顯而易見(jiàn)?！? “領(lǐng)頭羊”不是靠上級(jí)任命的，而是自己的四條腿跑出來(lái)的，并被大家認(rèn)可他尋找方向的能力、 形成了事實(shí)上的權(quán)威才形成的?！边@是白沙的使命和追求，也是集團(tuán)總裁盧平的追求。比如，在企業(yè)，為什么有些人會(huì)踢皮球推諉，不負(fù)責(zé)任？首先是不講誠(chéng)信，沒(méi)有明確他自己的定位，沒(méi)有明確他的承諾有多么重要。誠(chéng)信是簡(jiǎn)單管理的基礎(chǔ)、靈魂。熱誠(chéng)的基礎(chǔ)是什么？有魔性的人也熱誠(chéng)，但那是破壞性的熱誠(chéng)，有質(zhì)量的熱誠(chéng)必須以誠(chéng)信為基礎(chǔ)。這就是誠(chéng)信。競(jìng)爭(zhēng)之中有基本的法律道義基礎(chǔ)，否則社會(huì)就沒(méi)有規(guī)則了。我的工作其實(shí)也很簡(jiǎn)單，我只抓三件事：定戰(zhàn)略、帶班子和建機(jī)制。 我一般不會(huì)直接插手解決員工的問(wèn)題，但我會(huì)關(guān)注 95%以上員工的焦點(diǎn)、難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題。我一個(gè)月下一次車間，也許時(shí)間太少。 《經(jīng)理人》： 簡(jiǎn)單管理怎樣解決企業(yè)中普遍存在的管理問(wèn)題？ 盧平： 首先找到企業(yè)發(fā)展的“一”，規(guī)律，核心價(jià)值觀，找不到，一系列問(wèn)題就會(huì)接踵而至。管理到位，就一定要有個(gè)系統(tǒng)。 比如把成本降低，利潤(rùn)提高，必須要有一套機(jī)制，使別人不能這么做，不想不敢不能，這種機(jī)制保證企業(yè)出不了大事，能夠規(guī)范運(yùn)行。 《經(jīng)理人》： 你如何評(píng)估推行簡(jiǎn)單管理的階 段性成果？ 盧平： 簡(jiǎn)單管理還剛剛開(kāi)始，處在推廣階段。 頭腦清醒意志堅(jiān)定的人才是最簡(jiǎn)化的 簡(jiǎn)化管理的核心就是要形成一種自然秩序。他們往往會(huì)擔(dān)心，一旦他們處事簡(jiǎn)化，會(huì)被認(rèn)為是頭腦簡(jiǎn)單。 簡(jiǎn)化管理的核心是形成自然秩序 簡(jiǎn)化管理的核心，就是要形成一種自然秩序。較為貼近的例 子是一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，號(hào)手也好， 小提琴手也好，他知道到了哪個(gè)環(huán)節(jié)他應(yīng)該做什么，用不著指揮告 訴他。沃爾頓那樣，圍繞著為客戶節(jié)約每一個(gè)銅板這個(gè)商業(yè)的根本，而形成一種簡(jiǎn)單秩序，這種管 理就比較簡(jiǎn)單。高級(jí)管理者該做的事，無(wú)非就是建 立并維護(hù)企業(yè)自然秩序的運(yùn)轉(zhuǎn)。比如馬云， 他開(kāi)始什么都不懂，不懂互聯(lián)網(wǎng)，不懂管理，不懂技術(shù)，不懂商業(yè)模式，但他就是大膽行動(dòng)，在行 動(dòng)中不斷地修正，在動(dòng)態(tài)中逐漸建立起阿里巴巴網(wǎng)站的自然秩序。難怪韋爾奇說(shuō)，“惟有頭腦清醒、意志堅(jiān)定的人才是最簡(jiǎn)化 的。有一次，要開(kāi)董事會(huì)了，我就把明年的人力資源計(jì)劃做給總經(jīng)理，過(guò)了兩天，他的秘書(shū)叫我過(guò)去，他說(shuō)我們德國(guó)人很懶，我說(shuō)為什么呢？他說(shuō)德國(guó)人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來(lái)說(shuō)，一張紙的事情最好變成幾行字來(lái)說(shuō)。簡(jiǎn)單管理的精髓是效 率。 簡(jiǎn)單管理之一：概念管理 1999 年，我到一家中日合資的精密鑄造公司任總經(jīng)理。 當(dāng)公司效益好了，一些人就會(huì)想公司該給我錢了，該給我升職了。第二句是“做不好是要負(fù)責(zé)任的”。 我把這種嘗試稱為“概念管理”，即領(lǐng)導(dǎo)者要用一種概念，對(duì)大家有一種啟發(fā)，一種規(guī)范，一種 引導(dǎo)。 我不懂鑄造，遇到的第一個(gè)問(wèn)題是，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題怎么辦 ？這是一個(gè)很棘手的問(wèn)題。 我后來(lái)把這種做法做成了一個(gè)培訓(xùn)課程。其實(shí)我就是用了一個(gè)不分是非的方法而已。 我還規(guī)定任何管理人員到車間現(xiàn)場(chǎng)不準(zhǔn)坐，因?yàn)榈较逻吶ナ前l(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的。后來(lái)一個(gè)德國(guó)公司的經(jīng)理來(lái)參觀，他感 覺(jué)這做法很好，并建議我把每天的質(zhì)量分析會(huì)開(kāi)好。很多企業(yè)賺到了錢以后，戰(zhàn)略模 糊了，戰(zhàn)略模糊必然導(dǎo)致下面的復(fù)雜和模糊。一定要讓員工知道我們所做 的一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。 表述是簡(jiǎn)單的 執(zhí)行是復(fù)雜的 一定要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同，以及它們各自的功能和作用。比如價(jià)格戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手偷工減料，但卻有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這時(shí)你怎么辦？怎么確保你的價(jià)值觀仍然可以執(zhí)行下去？怎樣用管理機(jī)制貫徹下去？ 約翰但是光有規(guī)定是不夠的，沒(méi)有被員工接受的遠(yuǎn)景以及管理制度還是做不出來(lái)。當(dāng)年胡 雪巖的胡慶余堂生產(chǎn)“虎骨追風(fēng)膏”，其成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于造假者的售價(jià)，你怎么辦？胡的信條是“戒 欺，真不二價(jià)”，所以他的選擇是用真的原料賣高價(jià)。執(zhí)行本來(lái)就很復(fù)雜，執(zhí)行到位更不容易，會(huì)有各種壓力、變數(shù)、例外。怎樣做大家才 能真正接受？ 國(guó)內(nèi)企業(yè)大都采取“自上而下”的方式：高層提出遠(yuǎn)景，然后向下灌輸，在約翰員工認(rèn)為那是董事長(zhǎng)的遠(yuǎn)景，和我的相關(guān)性不大，就是