【正文】 理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯??？” 盧平說，當(dāng)時有人責(zé)怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴?？谔柋旧肀緹o任何新奇之處，但是，盧平以精進細(xì)膩之風(fēng)，悄悄地改變著企業(yè)的粗放風(fēng)格；她以前瞻的憂患意識，影響、帶動員工集體思考，真正關(guān)心企業(yè)和個人的未來。HOT”企 業(yè)核心價值觀里， “HOT”被明確定義為 “有質(zhì)量的熱誠 ”。并進一步詮釋為 “對待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向 何方；中層要有責(zé)任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一 萬遍地做好 ”。如果不是因為企業(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復(fù)雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和 “真空地帶”，不是因為信息滯塞、效率減 緩等負(fù)面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣 性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。 最重要的是責(zé)任體系 為探究通往“簡單管理”境界的道 路，白沙付出過巨大學(xué)費。 白沙人由此理解到：最重要的是責(zé)任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。 系統(tǒng)的問題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。 ● 戰(zhàn)略加法 相對于云煙的煙葉基 地優(yōu)勢和上煙的高消費力群體優(yōu)勢，長煙對高端產(chǎn)品的進入相對較晚。”謝建宏信心十足。 ”甘萍說， “當(dāng)然我們是在妥善地逐 步退出，譬如讓他們自我恢復(fù)一些造血機能。但是，對于 PDCA 循環(huán)負(fù)有核心責(zé)任的企管部來說， 判斷流程的去留只能依照 20/80 原則，看它是否屬于給企業(yè)做出核心貢獻的 20%部分。 ”郭三明不無自得地說。 而 “翻三班 ”模式雖然可以使設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比 “人 8 機 9” 模式多增加人力投入 305 人。在推行績效考核管理制度過程中，一些管理者和 員工反過來以“簡單管理”為武器向他發(fā)難。“簡單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律 ，前期的基礎(chǔ) 管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？ 經(jīng)過一段時間的檢驗，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在 嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。 ”陳世平介紹，現(xiàn)在他 們的服務(wù)已經(jīng)做到員工一個電話，就可以讓服務(wù)公司派廚師上門做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆印? 要有一批有良好理解力和執(zhí)行力的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡單、實用、高效的方向 邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔(dān)負(fù)傳承使命，才能讓 更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對， 日復(fù)一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴(yán)。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應(yīng)付 別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最 辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當(dāng)她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？ 白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、 公正，員工自己不跑，說不過去了。 附文 企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。企業(yè)想生產(chǎn)什么并不是最重要 —— 尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素 —— 重要的是顧客想要什么、需要什么。為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進的知 識和經(jīng)驗，點滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。與時俱進，創(chuàng)新每天：把握時代脈 搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 ● 簡明快捷： 20： 80 原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預(yù)警系統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結(jié)構(gòu)。 ● 自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準(zhǔn)備之仗。韋爾奇的景仰之情。要知道，韋爾奇上任時，那個 “創(chuàng)辦 103 年、沾有愛迪生傳奇神話、 34 萬名員工、 350 個業(yè)務(wù)部門、 43 個戰(zhàn)略事業(yè)單元 ”的 GE 巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。我的一言一行告訴員工， 不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助?！? 然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業(yè)一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕）， 又希望擁 有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？ 獲取利潤：讓目標(biāo)簡單 關(guān)于企業(yè)存在的價值，彼德” 坦白地說，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不 成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？ 可見，如果不鑒別中西方價值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不 客觀又不公正。作 為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說一不二的對“利 潤”的愛好。 敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單 一旦價值目標(biāo)明確，譬如回到企業(yè)生存的本源 —— 追求持續(xù)利潤，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。 聯(lián)想集團的做法也許值得重視。 當(dāng)然，聯(lián)想不是沒犯過錯誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對“有所不為”比“有所為” 顯然更謹(jǐn)慎，更重視，調(diào)頭也快。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為， 就當(dāng)然可以被視為了不起。航班多，準(zhǔn)點起飛；不設(shè)座位號 ，隨到隨 坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一 枝獨秀，即使在 9 隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附 帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當(dāng)有眼力的。 現(xiàn)在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評價，這自然不算壞事。在 美國學(xué)成 MBA 回國的陳昶對此報以苦笑。滑稽的一幕出來了：老混混級 的干部們在匯報中痛罵自己幾聲就過關(guān)了，有點棱角的新手們 則被責(zé)成數(shù)次修改 “忠心書 ”。 組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來防范人的。 對于大部分人來說，人生至少一半時間在企業(yè)或類似于企業(yè)的組織中度過。”恰巧被一記者聽見?！痹跉W萊雅中國公司擔(dān)任市場總監(jiān)的俞雷先生說，“人人都必須擔(dān)負(fù)起與價值 鏈上最前端接軌的責(zé)任，對統(tǒng)一的品牌負(fù)責(zé)。所謂 SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進 行索酬、索賠、跳閘。彼德斯說。其實溝通本身可以無處不在，現(xiàn)代化的溝通手 段比過去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有 80%的會議、電話、親自出席、 Email 屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴(yán) 重后果，這就是我們常見的所謂 “議而不決，決而不行 ”。譬如“三打白骨精”。后來 悟空再怎么解釋，信息都將因“服務(wù)器”問題被“拒收”。 那么，建構(gòu)團隊除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經(jīng)理 認(rèn)為，好的團隊，必然擁有這 些條件： ● 清楚目標(biāo)，并相信目標(biāo)是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何實現(xiàn)目標(biāo)； ● 團隊有適宜的整套技能； ● 為結(jié)果負(fù)責(zé)。兩者管理風(fēng)格的區(qū)別顯而易見?！? “領(lǐng)頭羊”不是靠上級任命的，而是自己的四條腿跑出來的，并被大家認(rèn)可他尋找方向的能力、 形成了事實上的權(quán)威才形成的?！边@是白沙的使命和追求，也是集團總裁盧平的追求。比如，在企業(yè)，為什么有些人會踢皮球推諉，不負(fù)責(zé)任？首先是不講誠信，沒有明確他自己的定位，沒有明確他的承諾有多么重要。誠信是簡單管理的基礎(chǔ)、靈魂。熱誠的基礎(chǔ)是什么？有魔性的人也熱誠，但那是破壞性的熱誠，有質(zhì)量的熱誠必須以誠信為基礎(chǔ)。這就是誠信。競爭之中有基本的法律道義基礎(chǔ)，否則社會就沒有規(guī)則了。我的工作其實也很簡單，我只抓三件事：定戰(zhàn)略、帶班子和建機制。 我一般不會直接插手解決員工的問題，但我會關(guān)注 95%以上員工的焦點、難點、熱點問題。我一個月下一次車間，也許時間太少。 《經(jīng)理人》： 簡單管理怎樣解決企業(yè)中普遍存在的管理問題？ 盧平： 首先找到企業(yè)發(fā)展的“一”，規(guī)律，核心價值觀，找不到，一系列問題就會接踵而至。管理到位，就一定要有個系統(tǒng)。 比如把成本降低，利潤提高，必須要有一套機制，使別人不能這么做，不想不敢不能，這種機制保證企業(yè)出不了大事，能夠規(guī)范運行。 《經(jīng)理人》： 你如何評估推行簡單管理的階 段性成果？ 盧平： 簡單管理還剛剛開始，處在推廣階段。 頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的 簡化管理的核心就是要形成一種自然秩序。他們往往會擔(dān)心，一旦他們處事簡化，會被認(rèn)為是頭腦簡單。 簡化管理的核心是形成自然秩序 簡化管理的核心，就是要形成一種自然秩序。較為貼近的例 子是一個交響樂團，號手也好， 小提琴手也好，他知道到了哪個環(huán)節(jié)他應(yīng)該做什么，用不著指揮告 訴他。沃爾頓那樣，圍繞著為客戶節(jié)約每一個銅板這個商業(yè)的根本，而形成一種簡單秩序，這種管 理就比較簡單。高級管理者該做的事，無非就是建 立并維護企業(yè)自然秩序的運轉(zhuǎn)。比如馬云， 他開始什么都不懂，不懂互聯(lián)網(wǎng)，不懂管理，不懂技術(shù)，不懂商業(yè)模式，但他就是大膽行動，在行 動中不斷地修正，在動態(tài)中逐漸建立起阿里巴巴網(wǎng)站的自然秩序。難怪韋爾奇說，“惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化 的。有一次，要開董事會了，我就把明年的人力資源計劃做給總經(jīng)理，過了兩天，他的秘書叫我過去，他說我們德國人很懶，我說為什么呢？他說德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。簡單管理的精髓是效 率。 簡單管理之一：概念管理 1999 年，我到一家中日合資的精密鑄造公司任總經(jīng)理。 當(dāng)公司效益好了，一些人就會想公司該給我錢了，該給我升職了。第二句是“做不好是要負(fù)責(zé)任的”。 我把這種嘗試稱為“概念管理”，即領(lǐng)導(dǎo)者要用一種概念，對大家有一種啟發(fā)，一種規(guī)范，一種 引導(dǎo)。 我不懂鑄造，遇到的第一個問題是，出現(xiàn)質(zhì)量問題怎么辦 ？這是一個很棘手的問題。 我后來把這種做法做成了一個培訓(xùn)課程。其實我就是用了一個不分是非的方法而已。 我還規(guī)定任何管理人員到車間現(xiàn)場不準(zhǔn)坐，因為到下邊去是發(fā)現(xiàn)和解決問題的。后來一個德國公司的經(jīng)理來參觀，他感 覺這做法很好，并建議我把每天的質(zhì)量分析會開好。很多企業(yè)賺到了錢以后，戰(zhàn)略模 糊了，戰(zhàn)略模糊必然導(dǎo)致下面的復(fù)雜和模糊。一定要讓員工知道我們所做 的一切都是為客戶創(chuàng)造價值。 表述是簡單的 執(zhí)行是復(fù)雜的 一定要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同，以及它們各自的功能和作用。比如價格戰(zhàn)，競爭對手偷工減料，但卻有價格優(yōu)勢，這時你怎么辦？怎么確保你的價值觀仍然可以執(zhí)行下去？怎樣用管理機制貫徹下去？ 約翰但是光有規(guī)定是不夠的，沒有被員工接受的遠景以及管理制度還是做不出來。當(dāng)年胡 雪巖的胡慶余堂生產(chǎn)“虎骨追風(fēng)膏”，其成本就遠遠高于造假者的售價，你怎么辦？胡的信條是“戒 欺，真不二價”，所以他的選擇是用真的原料賣高價。執(zhí)行本來就很復(fù)雜，執(zhí)行到位更不容易，會有各種壓力、變數(shù)、例外。怎樣做大家才 能真正接受？ 國內(nèi)企業(yè)大都采取“自上而下”的方式：高層提出遠景，然后向下灌輸，在約翰員工認(rèn)為那是董事長的遠景，和我的相關(guān)性不大，就是