企業(yè)文化簡單論述-全文預(yù)覽
【正文】 過是數(shù)字的積累，承諾是你個人對完成工作的保證，這就是我們怎樣努力使我們的行為更像一個團隊。 與此同時，事實就是事實，關(guān)鍵是按每個執(zhí)行官和每個機構(gòu)的承諾來對他們進行衡量。每個人都知道誰達(dá)到指標(biāo)、誰超額完成指標(biāo)和誰沒有達(dá)到指標(biāo)。海勒說，要是你錯過了會議，你會被認(rèn)為是逃避責(zé)任。布朗迅速行動，改變EDS的信仰和行為，并提倡一系列做法稱為運行機制，目的是創(chuàng)造一種全公司范圍的文化，它建立在迅速反饋和直接、無過濾溝通的基礎(chǔ)之上。切不可錯過的電話會議而這就是他們向手下人傳達(dá)的訊息：最后一刻再做。布朗說，我對他們發(fā)給我什么感興趣，但我對他們什么時候發(fā)更感興趣，這是對緊迫感的一種測驗。他帶來了明確無誤的訊息：一家公司的文化，實際上就是其人員的行為，而且領(lǐng)導(dǎo)者會染上他們所容忍的行為。公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)飄飄然，與第一線隔離開來。在通用汽車公司的庇護下，EDS在42個國家開展了基層的業(yè)務(wù)，在1996年從這家汽車制造商分離出來時，迅速膨脹為140億美元的巨人。為了兜售這個尚未成熟的概念，佩羅培養(yǎng)了一批極其敢作敢為的人，大部分由中西部農(nóng)場主的子女和由越南回國的退伍士兵組成。于是，EDS，一家比有些城市還要大的全球性公司，在一個最模糊、最讓人捉摸不到的商界語匯文化的基礎(chǔ)上，做出了巨大的改革努力，下面就是關(guān)于他們怎樣做的故事。布朗說，大多數(shù)商界領(lǐng)袖害怕談?wù)撐幕麄儗?shù)字感到更舒服。 Wireless）擔(dān)任兩年的CEO。這是一個實實在在的教訓(xùn)，顯示一家擁有實物資產(chǎn)、真正有規(guī)模、擁有一定實際利潤的老牌公司，也可以重新改造自己，使自己適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟，充分利用互聯(lián)網(wǎng)，并轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲业叫陆?jīng)濟的感覺的舊經(jīng)濟公司。當(dāng)技術(shù)經(jīng)濟部門淹沒在解雇通知書中的時候，EDS從一月份以來卻雇傭了6000人。這一季度出乎意料地成了EDS驚人的轉(zhuǎn)折，一次從去年10月開始的大變革。麥克尼利第一次讓我們?yōu)樗鲆还P合同時，他不讓我們公布這筆交易，因為他認(rèn)為，我們屬于太舊的那種經(jīng)濟。更糟糕的是，它沒有被視為一家足夠尖端的公司。更快、更敏捷的創(chuàng)新型企業(yè)Razorfish、Scient、Viant蠶食了EDS的市場份額。完全不能接受，布朗不住地?fù)u頭。隱蔽的難題出現(xiàn)了。 布朗想知道EDS雇傭了多少人，在電話線修復(fù)之后，他打了六個電話才搞清楚。上午已經(jīng)過了一半，布朗注意到他的電話還是沒有響。這奇跡是怎樣發(fā)生的EDS如何東山再起比爾20世紀(jì)90年代初，EDS一度是世界上IT服務(wù)業(yè)中的領(lǐng)頭羊，其靈活的、向員工充分賦權(quán)的管理模式，被作為解放型管理的典型，受到管理學(xué)大師湯姆17 / 18企業(yè)文化 Corporate Culture麥克尼利與EDS做一筆生意時，他要求EDS不要向外界透露它，因為他感到與一個屬于太舊的經(jīng)濟的公司打交道有失SUN的身份然而最近以來，EDS開始接連取得驕人的業(yè)績，令像IMB等巨型公司感到很大的恐慌。這是他任EDS董事長兼CEO的第一天。這家曾發(fā)明信息技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)的公司，其領(lǐng)導(dǎo)就這樣切斷了自己與他人的聯(lián)系！更多切斷聯(lián)系的跡象很快也浮出水面。令人難以置信，布朗說，我們是190億美元的公司，而我們是按季度結(jié)帳的。EDS負(fù)責(zé)維護連通全世界9000家公司和政府機構(gòu)的25億多條線路，可是其CEO卻無法給自己的人員發(fā)電子郵件。然而，當(dāng)EDS在1996年從通用汽車公司分離出來時，它對快速前進的IT市場反應(yīng)過慢。該公司的過失有很多：
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