【正文】 開展管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)、示范作用，如何把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)的經(jīng)營管理活動相結(jié)合的觀念和技能的培訓(xùn)文化管理人員培訓(xùn)對具體企業(yè)文化職能部門的人員，培訓(xùn)主要涉及建設(shè)企業(yè)文化的技術(shù)和技能等方面的員工培訓(xùn)教育訓(xùn)練如宏基公司在它的“新近人員訓(xùn)練”、“新任主管人員訓(xùn)練”等培訓(xùn)項目中，安排了“企業(yè)文化”課程，由宏基的高層領(lǐng)導(dǎo)向受訓(xùn)人員傳播宏基的企業(yè)理念和企業(yè)文化反復(fù)誦讀和領(lǐng)會如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，是銘記在心的有效方法。 OEC管理法2.有3大管理流程需要進(jìn)行文化改造：戰(zhàn)略流程文化改造戰(zhàn)略分析是否考慮了企業(yè)文化要素？戰(zhàn)略制定是否有企業(yè)文化人員參與？企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)是否能體現(xiàn)企業(yè)文化？企業(yè)的戰(zhàn)略舉措是否與企業(yè)文化相沖突？核心競爭能力是否能與企業(yè)文化相匹配？組織結(jié)構(gòu)是否對企業(yè)文化形成障礙？企業(yè)文化對IT流程有何影響？企業(yè)文化對改善管理工具有何影響？營銷流程文化改造企業(yè)文化是否對目標(biāo)顧客有吸引力？定位是否符合企業(yè)文化？營銷部門對企業(yè)文化的認(rèn)同程度如何？營銷部門和企業(yè)文化部門之間有無良好的溝通和工作關(guān)系？營銷信息系統(tǒng)是否能提供外部公眾對企業(yè)文化的反映？新產(chǎn)品推出是否符合企業(yè)文化？是否對渠道伙伴提供企業(yè)文化教育？廣告等市場推廣工具是否能承載企業(yè)文化？品牌識別是否能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的基本價值？顧客管理是否利用了企業(yè)文化的力量？人力資源流程文化改造人力資源規(guī)劃（包括核查現(xiàn)有人力資源，弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況；分析現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預(yù)測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的一致等）是否重點考慮了企業(yè)文化的影響？人員招聘（包括工作分析、職務(wù)設(shè)計和工作規(guī)范；招聘錄用政策；人才測評程序）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否優(yōu)先錄用與本公司文化契合程度較高的人員？人員配置（包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、資格認(rèn)定等）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？績效與激勵（包括績效考評系統(tǒng)、員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？這里提供一個典型的人力資源流程與企業(yè)文化切合度評測工具：企業(yè)文化綱領(lǐng)是原則的高度概括，對實踐的把握就需要用到企業(yè)文化手冊。下面是一個標(biāo)準(zhǔn)的選拔程序。有可能的話，可以考慮設(shè)置兩級職能：企業(yè)文化委員會提供戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表企業(yè)文化部負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)實施相應(yīng)的計劃和組織人員。 我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面，及時地做好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)步驟四：企業(yè)文化實施企業(yè)文化其難度在于實施，實施的難度在于如何將價值觀念傳輸?shù)絾T工的心中，并不斷強(qiáng)化而成行為方式。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走成長管理第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。這四種力量之間存在著相互作用。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)核心技術(shù)第九條 我們的目標(biāo)是在開放的基礎(chǔ)上獨立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓罄娴谖鍡l 我們主張在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意社會責(zé)任第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。（核心價值觀）企業(yè)文化定位是企業(yè)文化的核心，它決定了企業(yè)文化的本質(zhì)特征，以下是有關(guān)于文化定位的七大因素：確定了企業(yè)文化定位，我們就可以在其基礎(chǔ)上對每一個企業(yè)文化要素進(jìn)行設(shè)計。 有時競爭也很劇烈(9) 更強(qiáng)調(diào)改進(jìn)型創(chuàng)新(7) 拆除組織邊界(5) 個性化導(dǎo)向(3) 更多需要懲罰(10)綜合考評(1) 認(rèn)為下屬理應(yīng)心甘情愿地接受命令(8) 有組織的系統(tǒng)性改善(6) 傳統(tǒng)性的合適原則(4) 充分的收集情報，注意內(nèi)外部均衡(2) 團(tuán)隊精神極佳，但也相互競爭(9) 不怕冒險，具高度挑戰(zhàn)的精神(7) 上下左右的溝通工作良好(5) 技術(shù)導(dǎo)向(3) 關(guān)系導(dǎo)向(1) 傾向重視手段的采用(1) 長期策略的導(dǎo)向(1) 類型特征(1)根據(jù)研究，有三種基本類型的集團(tuán)企業(yè)文化戰(zhàn)略：我們認(rèn)為采用平衡記分卡(Balanced Scorecard, BSC)能夠很好地協(xié)助企業(yè)明確企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)。正是這種補(bǔ)充和制約，使企業(yè)在面對市場變化時會出現(xiàn)相應(yīng)的調(diào)整和改變，以迎合市場的需求。 通過“競爭性文化價值模型”可以看到，組織文化類型主要包括四個主要方面，兩個維度：根據(jù)組織關(guān)注的工作內(nèi)容的不同，可將企業(yè)文化劃分為組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化；根據(jù)組織采取的工作方式的不同，可將企業(yè)文化劃分為過程控制型文化和靈活自主型文化；綜合組織關(guān)注的工作內(nèi)容和采取的工作方式，可將企業(yè)文化劃分為團(tuán)隊支持文化、靈活創(chuàng)新文化、市場績效文化、層級規(guī)范文化四種文化類型。這個模型不僅能夠度量企業(yè)文化的實態(tài)，而且能夠為未來的文化發(fā)展提供策略指導(dǎo)。企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查周密的內(nèi)外部調(diào)查能夠讓我們掌握第一手資料，從而對企業(yè)文化的所面臨的問題有透徹清晰的了解。成立企業(yè)文化項目小組(1)小組人數(shù)以五至十人為佳，且以中高階干部為主，構(gòu)成宜跨職能(2)即使咨詢公司介入也需要企業(yè)的內(nèi)部成員(3)需包括對企業(yè)運營有相當(dāng)了解程度的成員，特別是作業(yè)人員(4)是否需要設(shè)立未來之企業(yè)文化機(jī)構(gòu)，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員(5)選定資深人士為文化組長，負(fù)責(zé)文化建設(shè)及協(xié)調(diào)工作擬定企業(yè)文化建設(shè)計劃企業(yè)文化項目小組成立后的第一件工作就應(yīng)當(dāng)是拿出一個通盤的工作計劃，一個完整的計劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：擬定文化建設(shè)計劃目的背景問題項目目標(biāo)范圍小組規(guī)章專案計劃書工作項目資源產(chǎn)出責(zé)任進(jìn)度計劃擬定執(zhí)行預(yù)算專案管理報告體系項目檢討進(jìn)度報告變革管理利害關(guān)系人及其權(quán)益溝通計劃評估計劃調(diào)停計劃企業(yè)文化管理層研討會“火車跑得快，全憑車頭帶”，企業(yè)文化建設(shè)計劃必須反映管理層的意愿和得到一致的理解。企業(yè)文化建設(shè)步驟一：企業(yè)文化準(zhǔn)備真正的企業(yè)文化常常意味著企業(yè)本質(zhì)層面的變動，不做好充分的準(zhǔn)備無疑是拿企業(yè)的明天開玩笑。創(chuàng)建企業(yè)文化項目小組達(dá)成共識之后應(yīng)立即成立企業(yè)文化項目小組以切實負(fù)責(zé)而后所有的從診斷到實施具體事宜，小組是否精干得力是項目質(zhì)量的關(guān)鍵。實操步驟二：企業(yè)文化診斷當(dāng)今企業(yè)文化建設(shè)存在的最大問題就是根本不進(jìn)行診斷或者不重視診斷，這一弊端使得企業(yè)文化一開始就缺乏真正的實證基礎(chǔ)，后面也就只能是天馬行空或人云亦云，這是企業(yè)文化被詬病為“空洞無用之物”的根源所在。美國組織行為專家奎因提出了“競爭性文化價值模型”，把企業(yè)文化指標(biāo)按照內(nèi)部外部導(dǎo)向和控制授權(quán)兩