企業(yè)文化簡單論述-在線瀏覽
2024-08-08 12:34本頁面
【正文】 。當(dāng)布朗1999年1月掌管EDS時(shí)，由該公司創(chuàng)造的領(lǐng)域正十分繁榮。然而，當(dāng)EDS在1996年從通用汽車公司分離出來時(shí)，它對快速前進(jìn)的IT市場反應(yīng)過慢。IBM也成立了自己的IT服務(wù)分公司即全球服務(wù)部（Global Services），它立即以不可抗拒之勢與EDS爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位。該公司的過失有很多：它錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的突然高漲，錯(cuò)過了客戶服務(wù)器浪潮的起始期，還錯(cuò)過了解決千年蟲問題的起始期。數(shù)字精英們將EDS蔑稱為笨重遲緩、傲慢自大而且被舊技術(shù)套住的公司。威克森回憶說，當(dāng)Sun公司的斯科特Sun是先進(jìn)的，我們是繩索纏身的艱難跋涉者。而如今的情況是：到7月底，EDS宣布其季度利潤增加17%，%，還有800億美元的簽約訂貨。當(dāng)時(shí)該公司智勝IBM，贏得了美國海軍69億美元的巨額合同。今年，在Scients和Viants墜到地面的同時(shí)，EDS的電子解決方案事業(yè)部（E Solutions unit）在第一季度增長了35%。它與大多數(shù)大技術(shù)公司如思科、戴爾、EMC和微軟等建立了十分公開且贏利可觀的伙伴關(guān)系。 EDS的這一轉(zhuǎn)折，為后dot時(shí)代提供了啟示。不過，盡管這些有關(guān)轉(zhuǎn)折的教訓(xùn)非常有說服力，但還不是這個(gè)故事最精彩的部分。s Cable amp。從這家公司來到EDS一百天后，他將公司五六名高級(jí)執(zhí)行官帶到紐約證券交易所。布朗承諾公司要達(dá)到某些硬性數(shù)字指標(biāo)，然后他通過集中處理軟肋EDS的文化和人，來著手變革公司。雖然我很重視數(shù)字，但我們不能用數(shù)字改變一家企業(yè)。我們靠改變?nèi)说男袨閬砀淖円患移髽I(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者容忍什么行為，他就會(huì)染上這種行為當(dāng)羅斯當(dāng)時(shí)，外包一詞尚未成為商業(yè)術(shù)語。EDS副董事長杰夫EDS逐步在它所創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)中取得統(tǒng)治地位，而且在通用汽車公司1984年將它收購之后，它便呈指數(shù)增長?；仡櫰饋?，在通用汽車公司主持下取得的成功，反而成了EDS最不利的競爭缺陷。各個(gè)業(yè)務(wù)單位缺乏為了贏得生意而互相合作的動(dòng)力。海勒說，我們總是開會(huì)、開會(huì)、開會(huì)，但什么也決定不了，結(jié)果總是一團(tuán)和氣。布朗，他成為該公司36年來第一位領(lǐng)導(dǎo)公司的外來者。布朗很快便發(fā)出信號(hào)，表示他將不容忍信息隔離和個(gè)人主義泛濫的舊文化。他在周一提出要求，要經(jīng)理們最遲在周末將他們所提的行動(dòng)事項(xiàng)用電子郵件發(fā)給他。 90%的經(jīng)理等到周五下午才給布朗答復(fù)。他們就是要等到最后時(shí)刻才做。最后，他們幾乎都把我要他們做的事情拼湊給我。如今，這些經(jīng)理大部分都離開了EDS。一種這樣的做法是月度績效電話會(huì)議。會(huì)議不是可參加可不參加的。這個(gè)電話會(huì)議表面上的目的，是詳細(xì)評(píng)估過去一個(gè)月的收入和利潤指標(biāo)。達(dá)利審讀每個(gè)事業(yè)部的數(shù)字。不過，這還有著另外的作用。布朗說，我們不是想利用這些電話讓人難堪，我們是想幫助他們。我有意使用39。一詞。炸掉公司舊結(jié)構(gòu)加盟EDS不久，布朗即訪問了大陸航空公司在休斯頓的總部。但它曾差點(diǎn)就不再是EDS的客戶。韋吉曼說?quot。當(dāng)項(xiàng)目終于完成時(shí)，質(zhì)量又讓人無法接受。你不用說了！我們會(huì)處理的39。以前她不僅從未見過EDS的前任CEO，而且連他的名字也不知道。布朗向她保證將發(fā)生變化，而且他在兩周之內(nèi)解決問題：任命了一個(gè)新的客戶小組。韋吉曼說，新的關(guān)系并非總是十全十美，但EDS比世界上其他人都做得更好。文化上的變革還不夠快。布朗及其領(lǐng)導(dǎo)班子意識(shí)到，真正的問題存在于EDS的組織結(jié)構(gòu)中。由于業(yè)務(wù)單元之間拒絕溝通和合作，EDS缺乏一個(gè)總體上起指導(dǎo)作
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