企業(yè)文化簡單論述-免費閱讀
【正文】 比爾展望雄鷹成群之時領(lǐng)導警示燈小組的查利EDS負責7Eleven的執(zhí)行官唐凱耶斯直接打電話給EDS負責分店業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理弗蘭克7Eleven指定的與EDS的協(xié)調(diào)人吉米如果你負責大陸航空公司，你的客戶經(jīng)理的項目上顯示出黃色，其他盯著你的人就會知道。7Eleven公司看見了紅燈這個東西可能有缺陷，但一想到通過這一模式我們可以走得多遠，我就很興奮。 做到這些并不容易。公司戰(zhàn)略和規(guī)劃管理主任鮑勃布朗及其領(lǐng)導班子意識到，真正的問題存在于EDS的組織結(jié)構(gòu)中。以前她不僅從未見過EDS的前任CEO，而且連他的名字也不知道。當項目終于完成時，質(zhì)量又讓人無法接受。但它曾差點就不再是EDS的客戶。布朗說，我們不是想利用這些電話讓人難堪，我們是想幫助他們。如今，這些經(jīng)理大部分都離開了EDS。他們就是要等到最后時刻才做。他在周一提出要求，要經(jīng)理們最遲在周末將他們所提的行動事項用電子郵件發(fā)給他。布朗，他成為該公司36年來第一位領(lǐng)導公司的外來者。各個業(yè)務(wù)單位缺乏為了贏得生意而互相合作的動力。EDS逐步在它所創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)中取得統(tǒng)治地位，而且在通用汽車公司1984年將它收購之后，它便呈指數(shù)增長。當時，外包一詞尚未成為商業(yè)術(shù)語。我們靠改變?nèi)说男袨閬砀淖円患移髽I(yè)。布朗承諾公司要達到某些硬性數(shù)字指標，然后他通過集中處理軟肋EDS的文化和人，來著手變革公司。 而如今的情況是：到7月底，EDS宣布其季度利潤增加17%，%，還有800億美元的簽約訂貨。威克森回憶說，當Sun公司的斯科特更多切斷聯(lián)系的跡象很快也浮出水面。麥克尼利與EDS做一筆生意時，他要求EDS不要向外界透露它，因為他感到與一個屬于太舊的經(jīng)濟的公司打交道有失SUN的身份20世紀90年代初，EDS一度是世界上IT服務(wù)業(yè)中的領(lǐng)頭羊，其靈活的、向員工充分賦權(quán)的管理模式，被作為解放型管理的典型，受到管理學大師湯姆布朗想知道EDS雇傭了多少人，在電話線修復之后，他打了六個電話才搞清楚。隱蔽的難題出現(xiàn)了。麥克尼利第一次讓我們?yōu)樗鲆还P合同時，他不讓我們公布這筆交易，因為他認為，我們屬于太舊的那種經(jīng)濟。這一季度出乎意料地成了EDS驚人的轉(zhuǎn)折，一次從去年10月開始的大變革。為了兜售這個尚未成熟的概念，佩羅培養(yǎng)了一批極其敢作敢為的人，大部分由中西部農(nóng)場主的子女和由越南回國的退伍士兵組成。在通用汽車公司的庇護下，EDS在42個國家開展了基層的業(yè)務(wù)，在1996年從這家汽車制造商分離出來時，迅速膨脹為140億美元的巨人。公司高層領(lǐng)導已經(jīng)飄飄然，與第一線隔離開來。他帶來了明確無誤的訊息：一家公司的文化，實際上就是其人員的行為，而且領(lǐng)導者會染上他們所容忍的行為。布朗說，我對他們發(fā)給我什么感興趣，但我對他們什么時候發(fā)更感興趣，這是對緊迫感的一種測驗。而這就是他們向手下人傳達的訊息：最后一刻再做。布朗迅速行動，改變EDS的信仰和行為，并提倡一系列做法稱為運行機制，目的是創(chuàng)造一種全公司范圍的文化，它建立在迅速反饋和直接、無過濾溝通的基礎(chǔ)之上。 與此同時，事實就是事實，關(guān)鍵是按每個執(zhí)行官和每個機構(gòu)的承諾來對他們進行衡量。 我請求與該公司管理者會談?wù)f明我們的問題，但我所得到的只是：39。她告訴布朗：不能再這樣下去了。大陸航空公司在客戶方面存在的難題，表明EDS內(nèi)部存在更深刻的制度上的問題。該公司曾分為48個互相分離的單元，每一個單元都有自己的管理部門，自負盈虧。塞杰特
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