【正文】 管理模式第一節(jié) OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效?！癖容^分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。第二節(jié) 市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈：是指以海爾文化和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段第一階段：準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月—1999年10月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001年3月開始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；主線：閉環(huán)的定單信息流程；主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)；把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)；把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入?！駴]有市場(chǎng)定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場(chǎng)定單的員工就是不干工作的員工?！袷袌?chǎng)鏈決勝在終端?！裼辛嗣總€(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝?！袢魏我粋€(gè)企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。S S T“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母?！袼鞒辏壕褪峭ㄟ^建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；●索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；●跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。清掃（SEISO）●打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程●對(duì)過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次，12:00、14:00各一次等）清潔（SEIKETSU）●清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染?！窬S護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。●變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高?！裼邢麥缫磺邪踩鹿孰[患的機(jī)制?！?S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)。第五章 速度 創(chuàng)新 SBU海爾集團(tuán)2002年至今的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對(duì)象。每個(gè)人都成為“SBU”，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠度。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。■速度的目標(biāo)速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫存、與用戶零距離、零營運(yùn)資本。沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)， 這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求?，F(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰。為此做到兩點(diǎn)：創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。作為經(jīng)營者要經(jīng)營目標(biāo)和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。■如何成為SBU如何成為SBU？成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。1985年，企業(yè)查出76臺(tái)不合格“瑞雪”牌冰箱，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。不論過去、現(xiàn)在還是未來，質(zhì)量都將是海爾的生存之本。
■品牌理念：國門之內(nèi)無名牌品牌理念案例海爾在美國設(shè)廠的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目叫《提醒張瑞敏》，文章說：“別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。但對(duì)海爾來講，為什么還要到美國去？美國的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤隬TO，必須要這么做。但對(duì)中國企業(yè)來講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無所有，資金和技術(shù)都無法和他們抗衡。所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場(chǎng)獲取海爾所沒有的、先進(jìn)的技術(shù)和資金。通過本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。■營銷理念：先賣信譽(yù) 后賣產(chǎn)品■市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念：打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念事例胡鞍鋼博士的驚嘆：一臺(tái)也生產(chǎn)？！2001年6月22日，時(shí)任中國科學(xué)院、清華大學(xué)國情研究中心主任胡鞍鋼博士參觀了海爾特種冰箱事業(yè)部生產(chǎn)線，在生產(chǎn)車間，胡鞍鋼博士被一塊“海爾特種冰箱B2B、B2C創(chuàng)新定單排期表”吸引住了，表格中填滿了出口到各個(gè)國家定單的接收日期、數(shù)量、交貨期及特殊要求等。胡鞍鋼稱贊道：“怪不得海爾不用打價(jià)格戰(zhàn)，你們?cè)绞沁@樣做，用戶感到越珍貴……”抬起頭，胡鞍鋼看到是一條醒目的標(biāo)語——“專注于用戶需求而不是專注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)?！鼋^不對(duì)市場(chǎng)說“不”這里的“市場(chǎng)”指的是廣義的市場(chǎng)，無論你在生產(chǎn)線還是營銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。■用戶抱怨是最好的禮物用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企