【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 提問(wèn)和對(duì)海爾文化案例的熱烈討論，對(duì)他們提出的問(wèn)題一一作了解答。一位美國(guó)的學(xué)生說(shuō)：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開(kāi)始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。 第一個(gè)十年海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn)追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。 第二個(gè)十年海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開(kāi)始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。 第三個(gè)十年海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球海爾作風(fēng)：人單合一速?zèng)Q速勝全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神“創(chuàng)造資源美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！懊雷u(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿(mǎn)足用戶(hù)需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄?，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門(mén)，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀一、人人是人才賽馬不相馬你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類(lèi)考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿(mǎn)輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。案例：“我的創(chuàng)新上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！”海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當(dāng)時(shí)我在車(chē)間里還沒(méi)下班，愛(ài)人打電話(huà)給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來(lái)電話(huà)祝賀。這一段時(shí)間里，我在精益生產(chǎn)推進(jìn)過(guò)程中取得了一些成績(jī)，鈑金線的節(jié)拍比前段時(shí)期20秒/臺(tái)又有提高，達(dá)到19秒/臺(tái)。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺(tái)播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”對(duì)這一天，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗(yàn)班長(zhǎng)田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽?zhuān)闾珔柡α?，你上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！39。8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來(lái)的電話(huà)；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過(guò)話(huà)筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺(tái)記者現(xiàn)場(chǎng)采訪了我的創(chuàng)新成果。回家我把這事說(shuō)了，沒(méi)想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時(shí)間就馬上換頻道，連亞洲杯也?忍痛割?lèi)?ài)39。，直等了三個(gè)晚上，終于看到了報(bào)道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡(jiǎn)直就成了廠里的焦點(diǎn)人物！說(shuō)真的，要不是在海爾，我做夢(mèng)也上不了中央電視臺(tái)。就拿這項(xiàng)創(chuàng)新說(shuō)吧，我只是提出了一個(gè)想法：使洗衣機(jī)的?耐壓39。和?接地39。兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺(tái)先進(jìn)的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運(yùn)，我是一名海爾人！”在海爾，最讓人感動(dòng)的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢(qián)用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿(mǎn)要輪流。“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門(mén)應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才。“屆滿(mǎn)要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門(mén)的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿(mǎn)之后輪換部門(mén)。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門(mén)工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門(mén)工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。三、人材、人才、人財(cái)張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類(lèi)：人材這類(lèi)人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才這類(lèi)人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)這類(lèi)人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱(chēng)“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫模呛糜玫娜瞬坏扔诰湍転槠髽I(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。四、今天是人才，明天未必還是人才人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。五、TVM：海爾的“全員增值管理”以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！案例：“折疊工裝”增值啦他出生于濟(jì)寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個(gè)希望：將來(lái)，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊……今天的他，站在海爾洗衣機(jī)的工作現(xiàn)場(chǎng)，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了一個(gè)個(gè)難題，被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。其實(shí)，除了小時(shí)候的希望，還有一份動(dòng)力在支持著崇寶雷樂(lè)此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認(rèn)可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過(guò)創(chuàng)新帶來(lái)的成就感！在集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工裝的同時(shí)，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場(chǎng)使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場(chǎng)使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過(guò)濾器，大到控制盤(pán)座……在這個(gè)過(guò)程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。在多次的測(cè)量和實(shí)踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡(jiǎn)化了操作：只要一個(gè)疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過(guò)程。經(jīng)過(guò)在幾種大型部件上試用，效果很好！“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀一、吃“休克魚(yú)”吃“休克魚(yú)”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚(yú)吃慢魚(yú)，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚(yú)不能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃鯊魚(yú)，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚(yú)是不會(huì)讓你吃的，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚(yú)”。所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。案例：吃“休克魚(yú)”從上個(gè)世紀(jì)90年代初開(kāi)始的近10年間，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。而海爾吃的是什么魚(yú)呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”？海爾的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。二、東方亮了再亮西方這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。案例：東方亮了再亮西方1997年9月5日，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在1984年進(jìn)入白色家電并在取得中國(guó)第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國(guó)際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤(pán)活了存量資產(chǎn)，外界對(duì)海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評(píng)價(jià)。在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問(wèn)時(shí)對(duì)這一問(wèn)題做了精辟的闡述——“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場(chǎng)新災(zāi)難。第二，重組的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來(lái)的強(qiáng)。”隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，無(wú)形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運(yùn)營(yíng)觀念將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的、無(wú)法估量的發(fā)展。三、先有市場(chǎng)再建工廠“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建