【文章內容簡介】 目標，必須做好“T”,“提前預算”才是“T－”模式。之后，邱志浩開始“提前預算”，在預算中，他發(fā)現：只要預算做到位了，就會常常是預算什么，結果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預算的那樣，只用20天就完成了目標。前段時間，邱志浩在跑店時發(fā)現：南充地區(qū)的南部天合專賣店無法完成他3月份的預算目標，原因是有35個鄉(xiāng)村網絡的提貨不多，不能支持目標完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對鄉(xiāng)村網絡的培訓、資源支持。結果，3月份方案實施后，鄉(xiāng)村網絡開始提貨，最高的一天就提了300臺冰箱。由于這些網絡發(fā)揮了作用，使整個南充地區(qū)按照預算的那樣，只用20天就完成了目標。三、T模式的推進T模式的推進，是人單合一理念下的推進；是從T模式的出發(fā)點向前后節(jié)點的推進，是經營節(jié)點的SBU和信息化帶動下的推進。案例:曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個課題，三個部門聯手行動最近，在冰箱產品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節(jié)省了近2500萬元！這個目標是怎么實現的呢？是因為有一個跨部門組成的、按照T模式運作的“項目團隊”！在這筆大定單的前期準備階段，冰箱產品本部見習本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預算系統(tǒng)測算后，發(fā)現有一個型號的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長、負責包裝材料的型號經理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的項目團隊，并確定了相應的激勵辦法！由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設計來提高容積率。他根據這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應的凹凸面，在保證通過運輸質量的前提下，減薄了包裝高度，實現了冰箱上下擺放兩層的目標。田春波在預算“T+發(fā)貨”時發(fā)現：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現這個問題。曲志龍在預算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱……由于團隊是按照T模式在做預算，因此，他們的“三人行”項目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場目標展開，從而實現了有競爭力的目標！。四、T模式的“4T”T（Time），是時間，要準時；T（Target），是目標，要有第一競爭力的市場目標；T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；T（Team），是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的。案例：劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”劉杰，洗衣機事業(yè)部質量檢驗經理。前不久，洗衣機事業(yè)部確定了28個“六西格瑪增值項目”；在競標會上，劉杰搶到了一個項目：改善雙動力洗衣機的電腦板質量。在洗衣機的質量損失中，電腦板的一項質量損失占了很大比例，每次問題反饋回來后，首先追溯的便是檢驗員；所以，劉杰也一直被問題“困”??！雖然一直被問題所“困”住，但劉杰以前一直也沒找到問題的根源。因為每次檢驗時，電腦板本身確實沒發(fā)現問題；而要想從設計等其它方面分析原因時，劉杰也不懂，無從下手。這次確定“六西格瑪項目”時，洗衣機事業(yè)部質量部長翟學英首先就給了劉杰一個新資源：按照T模式的思路，劉杰是團隊負責人，他不僅要確定目標，每天日清，還可以整合型號經理、質量經理等一切資源。于是，劉杰確定了完成目標的時間進度，并很快組建了一個項目團隊：有供應電腦板的智能電子公司質改經理周傳鵬、洗衣機型號經理徐忠朝，還有分析市場質量信息的質量經理尹前前。劉杰開始檢驗“設計”：從源頭上分析問題。經過現場模擬、回訪用戶，問題找到了：是在設計新產品時，有一個細節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。型號經理在今年3月份已經更新了設計；據團隊成員尹前前分析市場反饋的質量信息，改進后生產的產品已經沒再出現以前的問題！劉杰自己也很興奮！他說：“T模式教會了我從體系上分析、解決問題的思路。在減少質量損失的同時，我自己也在成長！T模式讓我嘗到了甜頭！”企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法一、OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。OOverall（全方位）EEveryone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理）OEC管理法的主要目的是:“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%?！癘EC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。二、斜坡球體論企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。什么叫做不簡單？什么叫做不容易？什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。案例：121萬個焊點都沒問題121萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。焊接活兒可不容易干，一天8小時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的。”流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。幾乎所有的人都認為海爾的模式挺好，可學不來，就是因為太苦了！但在中國企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易！三、日事日畢日清日高用斜坡球體論來比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業(yè)目標的調整、根據內外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美國B客戶非常難！”洗衣機海外產品經理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，因為前任各產品經理在這位客戶面前都業(yè)績平平。真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來的要求設計洗衣機新外觀的郵件。因時差12個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時回復，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了11點再下班，這就意味著可以在當地上午的時間里處理完客戶的所有信息。三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機的設計圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時，崔淑立認為還必須配上整機圖，以免影響確認。當她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機外觀圖并發(fā)給客戶時，已經是晚上12點了。大約凌晨1點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當她看到客戶的回復：“產品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的?！彼D時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！樣機推進中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復的就即時給客戶答復。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動了，推進速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！其實，市場沒變，客戶沒變，拿大定單的難度沒變，變的只是一個有競爭力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：“有?時差39。，我沒法當天處理客戶郵件?！钡徽J目標，不說理由！為什么？崔淑立說：“因為，我從中感受到的是自我經營的快樂！有?時差39。，也要日清！”在海爾市場鏈的機制下，員工的境界達到了全新的高度，他們主動工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個企業(yè)，只要機制對了頭，就會煥發(fā)出蘊藏在員工中的熱情。四、6S 整理（SEIRI）將有用的和無用的物品分開將無用的物品清理走，將有用的物品留下 整頓（SEITON）有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊定位、歸位、標識，保證使用方便。 清掃（SEISO）打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設備2次） 清潔（SEIKETSU）清掃的必然結果，要有明確的標準，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。維護成果，根絕一切污染源、質量污點和安全隱患。 素養(yǎng)（SHITSUKE）每位員工養(yǎng)成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作。變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY）人、機、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。有消滅一切安全事故隱患的機制。 什么叫“6S大腳印”？“6S大腳印”是海爾在強化“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。 “6S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在每個班組的工作現場。 “6S大腳印”怎么使用？“6S大腳印”的使用方法是：在班組會上，當天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結，介紹自己的創(chuàng)新經驗和做法，共同提高。五、管理的三個基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，(P—PLAN計劃、D—DO實施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。六、九個控制要素：5W3H1S 5Wwhy目的what標準where地點who責任人when進度 3Hhow方法howmuch數量howmuchcost成本 1Ssafety安全市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈一、市場鏈市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業(yè)務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。二、市場鏈流程再造的三個階段 第一階段：準備籌建階段（1998年9月—1999年10月）整合內部資源，構筑市場鏈流程再造框架。 第二階段：實施流程再造階段（1999年10月—2001年3月）整合外部資源，獲取有價值定單。 第三階段：創(chuàng)造定單的更高價值階段（2001年3月開始）整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。三、市場鏈流程再造的“五要五不要”要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；要創(chuàng)造，不要布置；要指導，不要控制；要走動管理，不要坐下開會；要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數據。四、市場鏈流程再造的“三主”原則主體：每個創(chuàng)造市場的SBU；主線：閉環(huán)的定單信息流程；主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。案例：一位自主經營的配料員胡健，海梅物流的一個配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現在叫“投入產出推進員”。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現在她則要看拉料單上的數是否都有用戶定單。一天，她提前發(fā)現海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時閘住口，避免了工位上的庫存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據就行了；現在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產品，是否已被用戶拿錢買走。這就是市場鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來的變化。所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌鲦溄洜I的主體，成為創(chuàng)造市場的SBU；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健應該怎樣經營呢？她的方向，就是成為市場鏈流程再造的SBU主體。要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！市場鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價值來“掙”工資。海爾把速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人，對外要有“一站到位”的服務，對內要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個性化需求。這樣，SBU就有4個基本要素：市場目標、市場訂單、市場效果、市場報酬。于是，SBU對員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價值中體現自己的價值，實際就是經營自我；對企業(yè)，如果每個人都成為SBU，就形成了企業(yè)的核心競爭力，這是競爭對手不可模仿和復制的；對用戶，意味著他們對企業(yè)和品牌的忠誠度。五、SST機制“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現形式。索酬：就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；索賠：體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。六、拆掉企業(yè)內外兩堵墻中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競爭發(fā)展成合作雙贏的競合關系；另一個是企業(yè)內部門和部門之間的“墻”，把職能關系變成市場關系。加速信息流通是拆“墻”的有力武器。七、零庫存、零距離、零營運資本以定單為中心，意味著海爾的產品一定是有定單的，拿到定單再組織生產，整個流程生產的是有用戶需求的產品