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正文內(nèi)容

海爾企業(yè)文化7(編輯修改稿)

2024-10-17 18:03 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 目標(biāo),必須做好“T”,“提前預(yù)算”才是“T-”模式。之后,邱志浩開始“提前預(yù)算”,在預(yù)算中,他發(fā)現(xiàn):只要預(yù)算做到位了,就會(huì)常常是預(yù)算什么,結(jié)果就是什么。譬如,3月份,南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣,只用20天就完成了目標(biāo)。前段時(shí)間,邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn):南充地區(qū)的南部天合專賣店無(wú)法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo),原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多,不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板,提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果,3月份方案實(shí)施后,鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨,最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用,使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣,只用20天就完成了目標(biāo)。三、T模式的推進(jìn)T模式的推進(jìn),是人單合一理念下的推進(jìn);是從T模式的出發(fā)點(diǎn)向前后節(jié)點(diǎn)的推進(jìn),是經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)的SBU和信息化帶動(dòng)下的推進(jìn)。案例:曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個(gè)課題,三個(gè)部門聯(lián)手行動(dòng)最近,在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事:有一筆出口美洲的冰箱大定單,因?yàn)榧b箱容積率的提高,使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬(wàn)元!這個(gè)目標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的呢?是因?yàn)橛幸粋€(gè)跨部門組成的、按照T模式運(yùn)作的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”!在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段,冰箱產(chǎn)品本部見習(xí)本部長(zhǎng)曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測(cè)算后,發(fā)現(xiàn)有一個(gè)型號(hào)的冰箱高出了幾厘米而無(wú)法放兩層。他找到海外物流部田春波部長(zhǎng)、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民,三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法!由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的,所以,林傳民在“T-30”就開始準(zhǔn)備通過(guò)改變包裝設(shè)計(jì)來(lái)提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況,將原本是平面的泡沫塊也改成了相對(duì)應(yīng)的凹凸面,在保證通過(guò)運(yùn)輸質(zhì)量的前提下,減薄了包裝高度,實(shí)現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn):集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱,但是四排冰箱就有八層打包帶,無(wú)形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn):只要在裝箱時(shí)打包帶對(duì)著集裝箱口就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場(chǎng)反饋”時(shí)提出:該批冰箱的出口國(guó)家溫度高、濕度大,因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠,否則,到達(dá)出口國(guó)家紙板就會(huì)脫落,損傷冰箱……由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算,因此,他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場(chǎng)目標(biāo)展開,從而實(shí)現(xiàn)了有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)!。四、T模式的“4T”T(Time),是時(shí)間,要準(zhǔn)時(shí);T(Target),是目標(biāo),要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo);T(Today),是日清,每天的工作要日清日高;T(Team),是團(tuán)隊(duì),市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。案例:劉杰:“我嘗到了T模式的甜頭!”劉杰,洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)理。前不久,洗衣機(jī)事業(yè)部確定了28個(gè)“六西格瑪增值項(xiàng)目”;在競(jìng)標(biāo)會(huì)上,劉杰搶到了一個(gè)項(xiàng)目:改善雙動(dòng)力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中,電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例,每次問(wèn)題反饋回來(lái)后,首先追溯的便是檢驗(yàn)員;所以,劉杰也一直被問(wèn)題“困”??!雖然一直被問(wèn)題所“困”住,但劉杰以前一直也沒(méi)找到問(wèn)題的根源。因?yàn)槊看螜z驗(yàn)時(shí),電腦板本身確實(shí)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題;而要想從設(shè)計(jì)等其它方面分析原因時(shí),劉杰也不懂,無(wú)從下手。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí),洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長(zhǎng)翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源:按照T模式的思路,劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,他不僅要確定目標(biāo),每天日清,還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。于是,劉杰確定了完成目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度,并很快組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號(hào)經(jīng)理徐忠朝,還有分析市場(chǎng)質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。劉杰開始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”:從源頭上分析問(wèn)題。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬、回訪用戶,問(wèn)題找到了:是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí),有一個(gè)細(xì)節(jié)考慮不周;如果用戶誤操作,就可能損壞電腦板。型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì);據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場(chǎng)反饋的質(zhì)量信息,改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)再出現(xiàn)以前的問(wèn)題!劉杰自己也很興奮!他說(shuō):“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問(wèn)題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時(shí),我自己也在成長(zhǎng)!T模式讓我嘗到了甜頭!”企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法一、OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫,即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。OOverall(全方位)EEveryone(每人)Everyday(每天)Everything(每件事)CControl(控制)Clear(清理)OEC管理法的主要目的是:“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%?!癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成:目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo);日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作;日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。二、斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球,需要有上升力(目標(biāo)的提升),使其不斷向上發(fā)展;還需要有止動(dòng)力(基礎(chǔ)管理),防止下滑。什么叫做不簡(jiǎn)單?什么叫做不容易?什么叫做不簡(jiǎn)單?能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易?大家公認(rèn)的非常容易的事情,非常認(rèn)真地做好它,就是不容易。案例:121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)無(wú)泄漏,這可是個(gè)了不得的數(shù)字!這年,冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng),成為公司的“三八能手”,一下子成了新聞人物。焊接活兒可不容易干,一天8小時(shí),衣服上到處都是被焊火燒透的小孔,可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己:“三百六十行,行行出狀元,狀元是憑本事爭(zhēng)來(lái)的?!绷魉€是緊張的,焊工低頭彎腰,要保證焊得平整圓滑,又不耽誤下道工序,在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn),沒(méi)有毅力是不行的!就在這平凡的崗位,小馬干出了成績(jī)。幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好,可學(xué)不來(lái),就是因?yàn)樘嗔?!但在中?guó)企業(yè),不這么干是不行的!什么叫做不簡(jiǎn)單?能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單!什么叫做不容易?大家公認(rèn)的非常容易的事情,非常認(rèn)真地做好它,就是不容易!三、日事日畢日清日高用斜坡球體論來(lái)比喻OEC在管理上的深層含義的三方面:。沒(méi)有管理,沒(méi)有止擋,企業(yè)就會(huì)下滑,就不可能成功。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù),也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑,需要不斷地加固。,永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展,止擋也要跟著提高。管理無(wú)定式,需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化,而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn),不為看”,一切服從于效果案例:崔淑立的“夜半日清”“拿下美國(guó)B客戶非常難!”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí),大家都這么說(shuō),因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績(jī)平平。真這么難嗎?崔淑立不信。這天,崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來(lái)的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差12個(gè)小時(shí),此時(shí)正是美國(guó)的晚上,崔淑立很后悔,如果能即時(shí)回復(fù),客戶就不用再等到第二天了!從這天起,崔淑立決定以后晚上過(guò)了11點(diǎn)再下班,這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。三天過(guò)去了,“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通,開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí),崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖,以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí),已經(jīng)是晚上12點(diǎn)了。大約凌晨1點(diǎn),崔淑立回到家,立刻打開家中電腦,當(dāng)她看到客戶的回復(fù):“產(chǎn)品非常有吸引力,這就是美國(guó)人喜歡的?!彼D時(shí)高興得睡意全無(wú),為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已!樣機(jī)推進(jìn)中,崔淑立常常半夜醒來(lái)打開電腦看郵件,可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了,推進(jìn)速度更快了,B客戶第一批定單終于敲定了!其實(shí),市場(chǎng)沒(méi)變,客戶沒(méi)變,拿大定單的難度沒(méi)變,變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說(shuō):“有?時(shí)差39。,我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶郵件?!钡徽J(rèn)目標(biāo),不說(shuō)理由!為什么?崔淑立說(shuō):“因?yàn)?,我從中感受到的是自我?jīng)營(yíng)的快樂(lè)!有?時(shí)差39。,也要日清!”在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下,員工的境界達(dá)到了全新的高度,他們主動(dòng)工作,一切為了滿足用戶需求。因此,一個(gè)企業(yè),只要機(jī)制對(duì)了頭,就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。四、6S 整理(SEIRI)將有用的和無(wú)用的物品分開將無(wú)用的物品清理走,將有用的物品留下 整頓(SEITON)有用的留下后,依規(guī)定擺放整齊定位、歸位、標(biāo)識(shí),保證使用方便。 清掃(SEISO)打掃、去臟、去亂等保持清潔的過(guò)程對(duì)過(guò)程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求(如每天清理設(shè)備2次) 清潔(SEIKETSU)清掃的必然結(jié)果,要有明確的標(biāo)準(zhǔn),使環(huán)境保持干凈亮麗,一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。維護(hù)成果,根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。 素養(yǎng)(SHITSUKE)每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣,自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。變成每個(gè)崗位的“兩書一表”,并能日清日高。 安全(SAFETY)人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。 什么叫“6S大腳印”?“6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中,為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。 “6S大腳印”在什么地方有?“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)。 “6S大腳印”怎么使用?“6S大腳印”的使用方法是:在班組會(huì)上,當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上,對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié),介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法,共同提高。五、管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則:凡事要善始善終,(P—PLAN計(jì)劃、D—DO實(shí)施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則,螺旋上升。比較分析原則:縱向與自己的過(guò)去比,橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比,沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則:根據(jù)木桶理論,找出薄弱項(xiàng),并及時(shí)整改,提高全系統(tǒng)水平。六、九個(gè)控制要素:5W3H1S 5Wwhy目的what標(biāo)準(zhǔn)where地點(diǎn)who責(zé)任人when進(jìn)度 3Hhow方法howmuch數(shù)量howmuchcost成本 1Ssafety安全市場(chǎng)無(wú)處不在,人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈一、市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),以定單信息流為中心,帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行,實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度,以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致,創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單,構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力,不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。二、市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 第一階段:準(zhǔn)備籌建階段(1998年9月—1999年10月)整合內(nèi)部資源,構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。 第二階段:實(shí)施流程再造階段(1999年10月—2001年3月)整合外部資源,獲取有價(jià)值定單。 第三階段:創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段(2001年3月開始)整合人力資源,使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。三、市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”要重新開始,不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化;要?jiǎng)?chuàng)造,不要布置;要指導(dǎo),不要控制;要走動(dòng)管理,不要坐下開會(huì);要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn),不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。四、市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則主體:每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU;主線:閉環(huán)的定單信息流程;主旨:讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。案例:一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員胡健,海梅物流的一個(gè)配料員,她以前的崗位叫“配送保管員”,現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱發(fā)生了變化,胡健也變了很多:以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料,現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。一天,她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料,便及時(shí)閘住口,避免了工位上的庫(kù)存。以前她把料送給操作工,拿操作工簽字的收據(jù)就行了;現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上,看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品,是否已被用戶拿錢買走。這就是市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來(lái)的變化。所謂“三主”原則:主體,即員工從職能管理的客體——被管理者,變?yōu)榱耸袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體,成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU;主線,指閉環(huán)的定單信息流程;主旨,是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢?她的方向,就是成為市場(chǎng)鏈流程再造的SBU主體。要胡健一票到底,為的是什么?為的是幫助她掙更多的錢!市場(chǎng)鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間,就可以創(chuàng)造價(jià)值來(lái)“掙”工資。海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人,對(duì)外要有“一站到位”的服務(wù),對(duì)內(nèi)要有“一票到底”的流程,保證最快最好地滿足用戶的個(gè)性化需求。這樣,SBU就有4個(gè)基本要素:市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。于是,SBU對(duì)員工,意味著要成為創(chuàng)新主體,在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值,實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)自我;對(duì)企業(yè),如果每個(gè)人都成為SBU,就形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可模仿和復(fù)制的;對(duì)用戶,意味著他們對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。五、SST機(jī)制“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。索酬:就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù),從市場(chǎng)中取得報(bào)酬;索賠:體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系,如果不能“履約”,就要被索賠;跳閘:就是發(fā)揮閘口的作用,如果既不索酬也不索賠,第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”,“閘”出問(wèn)題來(lái)。六、拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”,一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”,從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系;另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”,把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。加速信息流通是拆“墻”的有力武器。七、零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本以定單為中心,意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的,拿到定單再組織生產(chǎn),整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品
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