【文章內(nèi)容簡介】 統(tǒng)參數(shù)維護(hù)。、重點(diǎn)核心的按單及按預(yù)測采購的物料。見（2）確定交貨日期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨方式進(jìn)行。，周四轉(zhuǎn)發(fā)采購，由采購根據(jù)齊套分析產(chǎn)生的三周交貨計劃，依據(jù)不同材料對應(yīng)的不同供應(yīng)商，分別發(fā)給相關(guān)供應(yīng)商三周交貨計劃，并在一天內(nèi)要求各供應(yīng)商確認(rèn)答復(fù)交貨時間，最后由對應(yīng)采購工程師匯總回復(fù)PMC實際可交貨時間，藉此每周滾動更新，確保相關(guān)供應(yīng)商清楚所供之材料具體的交貨時間及數(shù)量并依次提前備料生產(chǎn)。（3）每月、每周供應(yīng)商（風(fēng)險、重點(diǎn)核心的按單及按預(yù)測采購的物料）產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析 、每周供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析展開和執(zhí)行見附頁《供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析制定》，與此同時應(yīng)充分同相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行溝通或者現(xiàn)場稽核，事先了解供應(yīng)商的產(chǎn)能配備情況，若其產(chǎn)能配備確實不能滿足當(dāng)前分配份額額度的正常供應(yīng)，或者品質(zhì)亦無法保證的情況下，需及時填寫招標(biāo)份額調(diào)整表，申請份額切換。（4）請部分供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計劃及交貨計劃, 確保預(yù)防欠料。盡早了解供應(yīng)商之瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對策。，采購工程師應(yīng)在供應(yīng)商訂單執(zhí)行開始生產(chǎn)的同時要求供應(yīng)商自主提供生產(chǎn)進(jìn)度計劃及交貨計劃，并以此同PMC要求交貨計劃進(jìn)行核實對比，若不能滿足，則需立即同供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，調(diào)整配置以滿足客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據(jù)此計劃時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督并敦促供應(yīng)商嚴(yán)格執(zhí)行。（5）準(zhǔn)備替代來源 ，以確保應(yīng)急。，由供管部作為窗口提供推薦替代物料（采購部有優(yōu)選之替代物料亦可推薦），并由器件工程部主導(dǎo)替代物料的承認(rèn)，最終加入BOM。2．3．2采購中執(zhí)行十大交期方法（1）交期確定后計劃員開始實施對交期執(zhí)行情況跟蹤確認(rèn)，采購工程師根據(jù)每周齊套分析回復(fù)的《采購欠料復(fù)期表》，重點(diǎn)標(biāo)示出不能符合要求以及存在交貨風(fēng)險的材料列表形成《采購物料跟蹤管控表.》，每日對表中材料一一進(jìn)行跟催及確認(rèn)最新生產(chǎn)進(jìn)度狀況，并根據(jù)變化情況不斷更新《采購物料跟蹤管控表》。確保提前掌控風(fēng)險。采購工程師在訂單執(zhí)行過程中應(yīng)保持同相關(guān)供應(yīng)商的溝通，對于供應(yīng)商反饋的異常必須在第一時間給予協(xié)助處理，包括技術(shù)支援、品質(zhì)輔導(dǎo)等。（2）交期，規(guī)格及數(shù)量變更的及時聯(lián)絡(luò)與通知以確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。當(dāng)交貨計劃有變更時應(yīng)第一時間以郵件以及電話的方式務(wù)必通知到相關(guān)供應(yīng)商，確保不能因交貨計劃變更未及時知會供應(yīng)商而造成的產(chǎn)品呆滯。在途呆滯應(yīng)牽頭協(xié)調(diào)供應(yīng)商及公司呆滯處理小組處理善后問題。(3)供應(yīng)商交期管理方法：根據(jù)不同供應(yīng)商或不同輕重緩急情況用不同跟進(jìn)方法：根據(jù)供應(yīng)商對訂單交期回復(fù)結(jié)果和對供應(yīng)商交貨計劃的確認(rèn)來跟蹤交貨情況。此方法適應(yīng)于組織架構(gòu)完善、管理水平比較高、供貨質(zhì)量穩(wěn)定、交期業(yè)績評為A級以及長期合作的重要供應(yīng)商。：對于訂單批量比較大且分批交貨，存在采購風(fēng)險，采購周期比較長，并且是重點(diǎn)保障的客戶產(chǎn)品的物料，采取定期例會與供應(yīng)商及相關(guān)部門會議研討的方式，審批分批交貨計劃，要求供應(yīng)商重點(diǎn)確保的方法。：根據(jù)供應(yīng)商對下達(dá)訂單回復(fù)結(jié)果，通過每月或每周考核供應(yīng)商按期交貨的方法。此方法適應(yīng)于重要供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、有自我管理目標(biāo)的供應(yīng)商。.：在供應(yīng)商交期延誤或即將延誤，采購員直接安排供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)計劃或到供應(yīng)商處現(xiàn)場跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)、檢驗、發(fā)貨等情況，并要求供應(yīng)商提供每天的生產(chǎn)報表，確保供應(yīng)商的生產(chǎn)情況在監(jiān)控之中，以保證按時交貨的方法。此方法適應(yīng)于供應(yīng)商管理混亂，組織架構(gòu)不完整，訂單混亂，新供應(yīng)商新訂單，有風(fēng)險的訂單或緊急插單等情況。：為了回避采購風(fēng)險，將一個大的采購訂單分解成若干小訂單來采購的方法。要求按公司生產(chǎn)時間交貨。此方法適應(yīng)于新供應(yīng)商、價格波動較大的物料采購?？刂乒?yīng)商物資停留在公司時間從而減低庫存。：下一個大訂單給供應(yīng)商，然后根據(jù)生產(chǎn)時間和定量需要分批購入，并由供應(yīng)商直接送貨到生產(chǎn)線，然后，按照送貨量入庫結(jié)算。此方法適應(yīng)于長期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商?；蛭镔Y價值不高的，個體不大，按庫存采購的合作供應(yīng)商：要求供應(yīng)商在一定時間段前（按照生產(chǎn)計劃鎖定的計劃時間），對可能出現(xiàn)的延遲交貨，質(zhì)量異常以及人員、資源短缺等情況進(jìn)行8D報告的方法。此方法適應(yīng)于所有出現(xiàn)異常的供應(yīng)商。對于管理松散、計劃性不強(qiáng)、頻發(fā)質(zhì)量問題的供應(yīng)商和資金實力較弱的供應(yīng)商尤其要關(guān)注。：根據(jù)合同、物流協(xié)議、質(zhì)量協(xié)議約定，對于交期延誤、因供應(yīng)商原因產(chǎn)生高額運(yùn)費(fèi)，以及因質(zhì)量問題影響交貨數(shù)量不足等情況，而影響生產(chǎn)計劃的有效落實時，對供應(yīng)商實施經(jīng)濟(jì)上索賠的方法。此方法適應(yīng)于所有負(fù)有責(zé)任的供應(yīng)商。.：為了確保供應(yīng)商按期交貨，對預(yù)測到可能存在潛在交期風(fēng)險的供應(yīng)商實施審批分交貨計劃。生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)進(jìn)度表監(jiān)控的方法進(jìn)行管理的方法。此方法適應(yīng)于外協(xié)或外發(fā)供應(yīng)商，風(fēng)險供應(yīng)商、新供應(yīng)商、老供應(yīng)商新產(chǎn)品以及重要的二級供應(yīng)商。:對于首家供應(yīng)商或重要客戶指定供應(yīng)商交貨實施重點(diǎn)跟蹤，要求供應(yīng)商定期在交貨前（例如3—5天）向客戶提示的方法。（4）必要的廠商輔導(dǎo)及時安排技術(shù)、品管人員對供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗貨，以降低因進(jìn)料檢驗不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生之情形。2．3．3事后考核（1）對供應(yīng)商進(jìn)行考核依供應(yīng)商績效考核辦法進(jìn)行考核，將交期的考核列為重要項目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。（2）對交期延遲的原因進(jìn)行分析并研擬對策 確保重復(fù)問題不再發(fā)生。針對供應(yīng)商交期延遲的案例，采購工程師及時組織供應(yīng)商進(jìn)行檢討，并以8D報告格式要求供應(yīng)商進(jìn)行原因分析及提出改善對策。（3）檢討是否更換供應(yīng)商依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應(yīng)商，或減少其訂單。針對交貨極差之供應(yīng)商，屢教不改者采購工程師可填寫“招標(biāo)份額調(diào)整申請單”，減少其訂單份額，經(jīng)供管部綜合考核，符合淘汰條件的，及時淘汰更換此供應(yīng)商。（4）執(zhí)行供應(yīng)商的獎懲辦法必要時加重違約的懲罰力度，并對優(yōu)良廠商予以適當(dāng)之回饋。對于交貨配合良好之供應(yīng)商，在每次招標(biāo)份額分配中，應(yīng)重點(diǎn)考慮交期表現(xiàn)并給予其適當(dāng)訂單份額傾斜，對于違約或交期表現(xiàn)較差供應(yīng)商，減少份額分配，并在實際交貨案例中，如出現(xiàn)實質(zhì)性的影響生產(chǎn)并造成停線，統(tǒng)計損失折算相應(yīng)金額并向供應(yīng)商索賠。3．附件附件一、第四篇：采購交期管理采購交期管理何謂交期（Delivery Time）和前置時間(Lead Time)：何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的