【文章內容簡介】 理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。加強企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業(yè)追求的目標，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。二企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論撼礎1翻要理論根據(jù)亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivationhygiene)，克萊頓愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。2強化理論強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據(jù)強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業(yè)員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。維克多弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力。良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等。組織獎勵會滿足員工的個人目標。三企業(yè)薪酬管理中存在的問題.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位許多企業(yè)的領導者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。，錯誤評估員工行為歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態(tài)的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效。領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。3薪酬設計不科學首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業(yè)內部薪資標準的不規(guī)范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。首先，薪資的調整與公司整體發(fā)展的關聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯(lián)，并具有導向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調整。其次，企業(yè)經營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤。4對策，視人力資本效應要實現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現(xiàn)企業(yè)與員工個人的“雙贏”。，制定企業(yè)的薪酬制度企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{整。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數(shù)、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業(yè)績考核提供依據(jù)。其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式能夠適應環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度。設置以績效為導向的薪資結構。實行績點薪酬制。實行團隊薪酬制度。實行分享經濟制度。實行純收益分享制度。實行技能工資制。實行浮動工資方案。設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價水平或行業(yè)平均收人水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應?！澳芗壷啤痹瓌t所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業(yè)務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現(xiàn)組織目標。第一論文范文網 整理。一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區(qū)劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業(yè)績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用第四篇：企業(yè)薪酬管理與激勵體系設計特訓營企業(yè)薪酬管理與激勵體系設計特訓營 【課程背景】 如何合理評估公司崗位的價值，體現(xiàn)薪酬內部的公平性？與市場相比，如何建立具有市場競爭力的薪酬體系？企業(yè)為何人工成本的增長率超過收入的增長率？如何合理控制薪酬總額？談到激勵，主管首先想到的是物質性的激勵，為何物質性的激勵難以長久？除了物質性激勵之外，有哪些非物質性的激勵？對每個下屬的激勵方式和手段一樣嗎？有效激勵的前提是什么？ 工資低了留不住人才，高了卻不一定能留住人才，高低之間，如何取舍？員工總是抱怨公司的薪酬設計沒有體現(xiàn)崗位的價