【正文】 激勵手冊案例 李嘉誠的用人之道李嘉誠給人的忠告“如果你任人唯親的話，那么企業(yè)就一定會受到挫敗。這堂課的講題是：“公司戰(zhàn)略”。一方面，我自己也曾經(jīng)打過工，受過薪，我知道他們的希望是什么。親人并不一定就是親信。請問，您認為哪些方面的調(diào)整最為重要？哪些環(huán)節(jié)最容易出錯？哪些環(huán)節(jié)重要而又最容易被忽略？”李嘉誠先生回答：“最要緊的是提出正確的方針，但是你作出正確的方針之前一定要拿到最確實的資料，這是絕對不能錯的，這是第一點。我們公司的組織是：原則上是西方管理模式，加入中國文化哲學(xué)。那么這個百分之十可能就是成敗的關(guān)鍵。李嘉誠半開玩笑地說，今天要是香港記者來聽我講，掏一萬元都會愿意聽的。白手起家的李嘉誠，在其長江實業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模時敏銳地意識到，企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。與此同時，他制訂了若干用人措施，諸如：開辦夜校培訓(xùn)在職工人、選送有培養(yǎng)前途的年輕人出國深造。他起用的那些洋專家，在集團內(nèi)部管理上把西方先進的企業(yè)管理經(jīng)驗帶入長江集團，使之在經(jīng)濟的、科學(xué)的、高效益的條件下運作，在西方，這些洋人不但是李嘉誠接洽收購的先鋒，而且是他集團進軍西方市場的向?qū)?。此外他們還相繼收購了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉誠的勢力逐漸向國外大集團滲透。在總結(jié)用人心得時，李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會有部分長處部分短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達到了220多人。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。因此，我們的企業(yè)如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問題。中國人民大學(xué)MBA，國家高級策劃師、高級營銷師。一、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位美國哈佛大學(xué)教授威廉上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。馬曉宇先生，資深策劃師，內(nèi)蒙古圖天下傳媒有限公司總經(jīng)理。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。：《組織行為學(xué)》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。作者：朱柏禧 來源：《中國人力資源開發(fā)》馬曉宇先生，資深策劃師，內(nèi)蒙古圖天下傳媒有限公司總經(jīng)理。而薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中則是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。面對激烈競爭，面對知識經(jīng)濟的來臨，激勵更多符合未來經(jīng)濟發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。這個定義中的3個關(guān)鍵因素是:努力、組織目標(biāo)和需要。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo)，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質(zhì)追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。公平理論認為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。史坦斯具體而言，當(dāng)員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競爭的要求。領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進行評價，從而導(dǎo)致選擇性知覺、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整。能級制、長效激勵、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當(dāng)報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準的基礎(chǔ)之上時，就會導(dǎo)致對工作的滿意。其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。實行績點薪酬制。實行技能工資制?！澳芗壷啤痹瓌t所謂“能級制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測評標(biāo)準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計薪酬體系，實施薪酬管理。第一論文范文網(wǎng) 整理。靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費帳目，并為每種福利標(biāo)明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。為了幫助中國企業(yè)整體解決薪酬、激勵機制在實際工作中遇到的問題，同時規(guī)避成年人學(xué)習(xí)一聽就懂、一做就不會的弊病，我們特邀請了國內(nèi)知名的人力資源管理專家朱會友老師針對中國企業(yè)人力資源管理的特點，精心設(shè)計了一個2天版的《企業(yè)薪酬、激勵體系設(shè)計特訓(xùn)營》的課程。工具性：課程提供10個只有咨詢客戶才能享用的實用管理工具，價值不菲，拿回去就能用。項目方案推動以高層為龍頭、以中層為樞紐、以基層為基石。授課語言風(fēng)趣幽默，親和力強，是位極具人格魅力的講師，平均培訓(xùn)滿意度高達98％，人力資源課程授課滿意度在各個合作培訓(xùn)機構(gòu)均排第1名。電力行業(yè)：南方電網(wǎng)、大亞灣核電運營公司、深圳紐科利核電工程公司等。化妝品：麗源資生堂有限公司、自然堂、廣州慧妮等。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。上述案例所述：“整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。一、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位美國哈佛大學(xué)教授威廉＆8226。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。從這個意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關(guān)鍵因素。案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對價值，造成不公平感。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質(zhì)激勵手段外，還有其他物質(zhì)激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。