【正文】 ?！笔且?yàn)樵摴镜男匠曛贫葲]能適時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆?！崩罴握\這一番話極為透徹地點(diǎn)出了用人之道的關(guān)鍵所在。因此，他的“智囊團(tuán)”里既有朝氣蓬勃、精明強(qiáng)干的年輕人，又有一批老謀深算的“客卿”。另一名為李嘉誠十分器重的英國人是ＳｉｍｏｎＭｕｒｒｙ，他是李嘉誠遠(yuǎn)征西方的代表。在李嘉誠新組建的高層領(lǐng)導(dǎo)班子里，既有具有杰出金融頭腦和非凡分析本領(lǐng)的財(cái)務(wù)專家，也有經(jīng)營房地產(chǎn)的“老手”，既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)善于謀斷的洋人。由于當(dāng)時(shí)社會(huì)的綜合因素，工人文化水平差，多數(shù)人只有小學(xué)文化程度，技術(shù)管理方面的人員更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)水平達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的要求，面對越來越激烈的商業(yè)競爭，要靠這樣一支隊(duì)伍創(chuàng)出佳績顯然是不可能的。李嘉誠的用人之道李嘉誠是香港商界呼風(fēng)喚雨的富豪。不然的話，你的判斷力一定會(huì)出錯(cuò)。我常常是這樣，假如一個(gè)項(xiàng)目我認(rèn)為是不好的話，我還是非常虛心地聽。還有，這樣的改革，非常重要的是公司同事的士氣。如果是一個(gè)跟你共同工作過的人，工作過一段時(shí)間后，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正面的，你交給他的每一項(xiàng)重要的工作，他都會(huì)做，這個(gè)人才可以做你的親信。為什么？第一，你給他好待遇；第二，你給他好的前途，讓他有一個(gè)責(zé)任感，你公司的成績跟他是百分之百掛鉤的。請問您是如何降龍伏虎，激勵(lì)和約束他們，使得他們既能接受管理又保持自主性和創(chuàng)造性？對此，李嘉誠回答說：這個(gè)問題對我而言是比較幸運(yùn)的?！保玻埃埃材辏翟拢保啡障挛?，香港著名實(shí)業(yè)家李嘉誠先生來到汕頭大學(xué)，給汕頭大學(xué)商學(xué)院的同學(xué)一個(gè)忠告。李嘉誠先是汕頭大學(xué)的主要贊助人，但是此次他是作為汕大商學(xué)院學(xué)生“經(jīng)濟(jì)沙龍”的主講人和師生們見面。他們與我的關(guān)系非常好。另外要有個(gè)制度，山高皇帝遠(yuǎn)，一個(gè)人好的也會(huì)變壞。如果一個(gè)人有能力，但你要派三個(gè)人每天看著他，那么這個(gè)企業(yè)怎么做得好啊！一位同學(xué)提問：“當(dāng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，公司內(nèi)部應(yīng)進(jìn)行多方面的變革以適應(yīng)這種調(diào)整。我們是一個(gè)國際公司、綜合企業(yè)，就是不是一個(gè)行業(yè)的，有非常多的不同的行業(yè)。有的時(shí)候，可能百分之九十是你認(rèn)為不好的，但他講的百分之十是你不知道的。今天跟從前有一個(gè)不同，傳統(tǒng)的行業(yè)如果出錯(cuò)錯(cuò)不了多少，但是今天的決定錯(cuò)了，可以錯(cuò)得非常離譜。出身寒門的李嘉誠通過半個(gè)世紀(jì)不懈的努力和奮斗，從一個(gè)普通人成為商界名人并取得了令人矚目的成就，其中固然有他的勤奮和聰明，但每當(dāng)提起他的成功之時(shí)，李嘉誠卻坦然告知，良好的處世哲學(xué)和用人之道是今日成功的前提。李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創(chuàng)業(yè)之初幫助他一起打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業(yè)人員，為集團(tuán)的發(fā)展注入了新鮮血液?？梢赃@么說，李嘉誠今日能取得如此巨大的成就，他的集團(tuán)能成為縱橫東西的跨國集團(tuán)，是和他回避了東方式家族化管理模式，大膽起用洋人分不開的。１９８６年李嘉誠與ＳｉｍｏｎＭｕｒｒｙ策劃，買下了英國一家控股公司的部分股份，１９８７年又將所持股份全部出售，獲利２４００萬美元。香港商界盛傳李嘉誠左右手與“客卿”并重，其中最令人注目的是精明過人，集律師與會(huì)計(jì)師于一身的李業(yè)廣和叱咤股壇的杜輝廉，后者為李嘉誠在股票發(fā)行、二級市場上的收購立下了汗馬功勞，特別是在１９８７年香港股災(zāi)之前，為李嘉誠的集團(tuán)成功集資１００億港元。第二篇：現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)案例資深策劃師馬曉宇整理醫(yī)藥行業(yè)營銷策劃人共享現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)案例：某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。案例分析：隨著中國加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競爭。從這一事例可以看出，馬曉宇先生，資深策劃師，內(nèi)蒙古圖天下傳媒有限公司總經(jīng)理。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。激勵(lì)更是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段，它相對于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來也能努力工作?？陀^、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。薪酬是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具，使用得當(dāng)，會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。三、加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。中國人民大學(xué)MBA，國家高級策劃師、高級營銷1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。5．“動(dòng)態(tài)薪酬高效激勵(lì)”網(wǎng)站：：//．21en．eom，2002年4月286．鄭火林：《人力經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國勞動(dòng)出版社(第1版)，2000年10月。搶占人才和科技的制禹點(diǎn)，就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動(dòng)密集型即勞動(dòng)力和初級要素推動(dòng)的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識(shí)密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。第一論文范文網(wǎng)編輯。加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵(lì)一保健理論(motivationhygiene)，克萊頓根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，薪酬就是對員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會(huì)加強(qiáng)努力的程度。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)經(jīng)歷公平緊張。弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。三企業(yè)薪酬管理中存在的問題.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認(rèn)識(shí)不到位許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進(jìn)行評估，而大多數(shù)企業(yè)工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績效評價(jià)工具失效。其次，沒有科學(xué)的職位評價(jià)體系。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向性。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。，制定企業(yè)的薪酬制度企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對崗位進(jìn)行工作分析，對崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作