【文章內容簡介】 。這個管理法的執(zhí)行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：PPLAN（計劃）DDO（實施）CCHECK（檢查）AACTION（總結）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。A階段——根據(jù)檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質。很多企業(yè)要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業(yè)堅持不下來，是因為執(zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個人發(fā)生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現(xiàn)的，關鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。海爾管理面面觀（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據(jù)中國的實際情況而提出的。分析：中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有“可持續(xù)性”，導致團隊沒有“可持續(xù)性”，一個企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發(fā)達企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。三、領導素質及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。他們的干部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業(yè)領導人提出了非常高的要求，他們認為企業(yè)的領導者，其任務不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以發(fā)現(xiàn)人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對于一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業(yè)的人力資源機制。海爾對企業(yè)領導人提出的素質要求有：善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業(yè)家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對于一個企業(yè)決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領導人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。企業(yè)領導人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質量戰(zhàn)略是：質量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰(zhàn)略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標，組成了嚴密的海爾文化網絡，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。海爾管理面面觀（三）四、SST市場鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業(yè)中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了?！苯⑦@種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，S