【文章內(nèi)容簡介】 商向零部件領(lǐng)域發(fā)展外，龍少良認為，汽車物流難以向縱深發(fā)展的一些深層原因尚需解決。零部件物流雖然像一座尚未開墾的“金礦”，但由于零部件物流技術(shù)含量極高，因此目前在中國汽車物流領(lǐng)域，可以涉足零部件物流服務(wù)的物流公司為數(shù)寥寥。從目前我國汽車物流所提供的服務(wù)功能看，運輸、倉儲等傳統(tǒng)性業(yè)務(wù)還占相當大的比重，物流服務(wù)的收益85%來自于這些基礎(chǔ)性服務(wù)。而在零部件配送領(lǐng)域，汽車物流可以說還難以“流動”。分析深層原因龍少良認為：一是體制、區(qū)域壁壘：中國各品牌汽車集團相互之間競爭激烈，區(qū)域保護、政策保護引發(fā)的市場公開度和競爭度不足。另外，國內(nèi)物流領(lǐng)域有效價格體系尚未形成。各大主要物流企業(yè)各自為戰(zhàn)，信息保密，未能進行有效合作。而一些社會閑置資源擁有者則會見縫插針地拋出單程運價甚至更低的報價來獲取業(yè)務(wù)，這樣也對正規(guī)的價格體系形成了很大的沖擊，從一定程度上導致了行業(yè)內(nèi)部的惡性競爭?！拔锪髌髽I(yè)管理、服務(wù)規(guī)范及運輸工具目前均未形成統(tǒng)一的標準，而當整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，企業(yè)往往會顯得無所適從?！饼埳倭既缡钦f。東風汽車物流管理解決方案成功實施案例在汽車行業(yè)，東風汽車股份有限公司一直重視信息化建設(shè)。為了更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)東風汽車股份公司整車物流管理的信息化，東風汽車股份有限公司實施了中軟冠群的整車物流管理解決方案。并對解決方案提出了目標要求，要求以條碼為信息載體，實現(xiàn)整車倉儲的自動化管理，提高管理效率，充分共享和跟蹤車輛信息，以滿足市場的快速變化對信息準確、及時的要求。方案總體結(jié)構(gòu)中軟公司根據(jù)汽車行業(yè)物流管理的特點及東風汽車股份有限公司的目標要求，把整車物流管理解決方案基于ES/1 Logistics產(chǎn)品的強大物流管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，使用ES/1自身的開發(fā)平臺，開發(fā)出了整車物流管理解決方案。同時，此方案以整車倉儲自動化管理、運輸管理為中心，涵蓋汽車的生產(chǎn)管理、庫存管理、銷售管理和財務(wù)管理，并可向ES/1 Logistics 和ES/1 Manufacturing任意擴展，形成汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈SCM整體解決方案。通過全方位的條碼掃描替代人工錄入來管理所有倉庫庫存，實現(xiàn)根據(jù)規(guī)則自動建議入庫位置、自動建議出庫位置，達到最大化利用倉儲空間和避免庫區(qū)內(nèi)倒車的管理效果，并通過庫間倒車跟蹤和長途運輸跟蹤來控制車輛運輸時間和避免車輛損失，從而大大提高汽車行業(yè)整車物流的管理水平，減少龐大的管理費用。該方案以生產(chǎn)管理為起點，采用適合汽車行業(yè)的重復(fù)生產(chǎn)模式來管理生產(chǎn)作業(yè)的進度計劃，并通過此計劃自動生成車型與底盤號的對應(yīng)關(guān)系，而無需人工維護。此方案管理銷售訂單、運單、銷售發(fā)票、應(yīng)收賬款，并可管理和控制在經(jīng)銷商倉庫中的庫存，保證企業(yè)資金順暢，避免財務(wù)風險。功能和特點 所有車輛采用條碼管理，車輛入庫和出庫管理全部通過條碼掃描實現(xiàn)。 入庫掃描后依據(jù)規(guī)則設(shè)定系統(tǒng)自動產(chǎn)生和打印入庫建議單，司機完全依據(jù)入庫建議單指定的庫位即可入庫，無需人工干預(yù)。 入庫建議自動根據(jù)設(shè)定庫位優(yōu)先級來尋找?guī)煳?，保證車輛放置緊湊有序。 出庫根據(jù)先進先出原則，系統(tǒng)自動根據(jù)車輛入庫時間先后順序給出所要出庫車型的出庫建議，司機根據(jù)出庫建議按順序領(lǐng)取車鑰匙并提車。 出庫時掃描出庫單條碼和整車的條碼，自動對應(yīng)收貨單位和所提車輛信息。 運單管理可以跟蹤每輛車的在途情況，以及檢查車輛實際到達目的地和返回公司的日期是否符合系統(tǒng)計算出的日期要求。 采用適合汽車行業(yè)的重復(fù)生產(chǎn)模式來管理生產(chǎn)作業(yè)的進度計劃，并通過此計劃自動生成車型與底盤號的對應(yīng)關(guān)系，無需人工維護。 管理所有放在經(jīng)銷商倉庫的整車庫存，管理所有經(jīng)銷商和直接客戶的銷售信息，使企業(yè)對市場信息了如指掌，便于經(jīng)營管理者做出正確及時的管理決策。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)拓撲圖帶來的效益此方案在東風汽車股份有限公司的實施，為其帶來了如下改變： 儲運部門方面，實現(xiàn)了倉庫管理的電子化、自動化管理。車輛入庫的放置庫位和取車庫位的選擇由系統(tǒng)自動提供，準確快速，大大提高了倉庫管理的工作效率。同時倉庫及其它各個部門可以隨時知道準確的庫存情況。不僅如此，倉庫通過銷售數(shù)據(jù)和生產(chǎn)管理部門輸入的作業(yè)計劃，可以協(xié)調(diào)銷售與生產(chǎn)，提前進行倒車和新車準備工作的安排。這樣不僅沒有了對數(shù)據(jù)的重復(fù)整理工作，還做到事前計劃、事中控制和事后反饋。 銷售部門方面，可以知道準確的倉庫庫存、近期的生產(chǎn)數(shù)量和庫存中已在銷售訂單中售出但還未出貨的數(shù)量。通過對庫存的分析，便于銷售部門進行銷售工作的協(xié)調(diào)，對時間長存貨量大的車輛加強銷售力度，對暢銷的產(chǎn)品加大生產(chǎn)規(guī)模。 生產(chǎn)部門方面，實現(xiàn)生產(chǎn)訂單的電子化管理?？梢蕴崆鞍才藕蒙a(chǎn)計劃，也可以隨時更改生產(chǎn)計劃，以及時反映銷售與市場的變化情況。管理對比其實，最難以管理的是整車倉庫，較差的管理與良好的管理差距很大，造成的管理難度也很大。較差的管理：相同車型不同顏色混排，不充分利用空間，前、后、中間都有空位，不按間隔停放，難以先進先出。白色為庫位中有問題的位置。良好的管理：同車型同顏色同列存放，充分利用空間，車輛長度與庫位長度比較，先進先出非常順利。豐田式管理的關(guān)鍵最近美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元()的企業(yè)———豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式的生產(chǎn)管理”。通過塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達46億美元，%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現(xiàn)全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。到底其生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則是什么？我特別歸納如下：一、建立看板體系(Kanban system)。就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。二、強調(diào)實時存貨(Just In Time)。依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。三、標準作業(yè)徹底化。他們對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產(chǎn)效率。四、排除浪費、不平及模糊等。排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。五、重復(fù)問五次為什么。要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。六、生產(chǎn)平衡化。豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。七、充分運用“活人和活空間”。在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。八、養(yǎng)成自動化習慣。這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，這是企業(yè)的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。九、彈性改變生產(chǎn)方式。以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。我曾參觀NEC的手機制造工廠，因為需同時生產(chǎn)二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領(lǐng)導者的口惠，而是長久以來，其企業(yè)文化所造就全盤解決問題執(zhí)行力的結(jié)果！海通用汽車物流外包給中遠上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業(yè)，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（Just In Time）直送工位，準點供應(yīng)。因為汽車制造行業(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購物流，要費很多的時間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供應(yīng)。門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因為從供應(yīng)商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個小時以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動的時候就沒有根據(jù)地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。每隔兩小時“自動”補貨到位/蓄水池活水。“自動”補貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為這是跟庫存量有關(guān)系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態(tài)的管理能夠達到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。中遠是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯(lián)合，建立一個戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實用的。聯(lián)合利華物流包給上海友誼聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴大市場網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，24個小時隨時可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是工作的出發(fā)點，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點。友誼為了降低運輸?shù)某杀?，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，這樣可以降低整個物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進行策劃。第三篇：現(xiàn)代物流 案例分析北 京 青 年 政 治 學 院現(xiàn)代物流題目：現(xiàn)