試論企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新(編輯修改稿)
2024-10-13 18:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差，我就會越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫劷痤~而競爭的單位中，都可能出現(xiàn)類似的動機，這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗，阻止人們向組織中的其他成員學習。4．長期激勵的薪酬計劃長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關心企業(yè)的利益，而不是只關心一時一事。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(Executive Stock Option—ESO)，資本積累項(CapitalAccumulation Programs)，股票增值權(Stock appreciation rights)等等。長期計劃的實施對象主要有兩大類：一是企業(yè)的高層管理人員，而是一些高科技企業(yè)。來源：《商業(yè)時代》2003年第11期第二篇：創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式智慧365—在線學習管理創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式改革開放30年來，我國職工整體的薪酬水平有所提升，但是職工工資增長速度遠低于經(jīng)濟社會發(fā)展水平，建立職工工資收入正常增長機制需有具體措施。溫家寶總理在《政府工作報告》中提出，要增加城鄉(xiāng)居民收入，關鍵要調(diào)整國民收入分配格局，提高勞動報酬在初次分配中的比重。應該說，進一步創(chuàng)新國企薪酬管理模式，確保職工收入正常增長已經(jīng)時不我待。近年來，我國通過制定一系列企業(yè)改制、產(chǎn)權結(jié)構(gòu)調(diào)整、完善法人治理結(jié)構(gòu)的措施，促進了企業(yè)薪酬體系的進一步優(yōu)化，形成了以崗位工資、績效工資、津貼、補貼為主的薪酬結(jié)構(gòu)，職工整體的薪酬水平有所提升。但從總體上看，：職工收入增長緩慢，多數(shù)職工收入低于社會平均工資；廉價使用勞動力、超時勞動等問題突出；企業(yè)經(jīng)營者收入高端化導致職工心理的不平衡；企業(yè)職工收入增長責任機制處于缺失狀態(tài)；勞動力要素在企業(yè)中被弱化，協(xié)商談判工資的機制流于形式。應當說，一個社會的進步，最終取決于社會個體物質(zhì)利益實現(xiàn)的程度。如果勞動者的工資收入長期在低水平徘徊，就背離了社會發(fā)展的目標。創(chuàng)新國企薪酬管理模式，確保職工收入的正常增長，是減少貧富分化，構(gòu)建和諧社會的必要之舉。當前，應從四個方面入手，建立職工收入正常增長機制一要建立投資者、經(jīng)營者、勞動者三方面利益的制衡機制。一方面以建立產(chǎn)權約束機制為前提，實行政企分開、政資分開。另一方面建立工資集體協(xié)商機制，打破以往由企業(yè)單方?jīng)Q定勞動報酬的機制，建立起適應市場，由企業(yè)勞動關系雙方通過集體協(xié)商共同決定勞動報酬的機制。二要建立政府對企業(yè)工資分配增長指導性的宏觀調(diào)控機制。建議政府采用行業(yè)工資增長指導線的調(diào)控辦法，取代原有的薪酬管理模式，使企業(yè)能進行合理的自主分配。企業(yè)根據(jù)效益的增加或減少職工的收入水平。三要建立職工擁有財產(chǎn)性收入的機制。在企業(yè)的改制過程中，應認真將職工在企業(yè)中創(chuàng)造的價值核算出來，量化為職工在改制后的企業(yè)中的股份，讓本該屬于職工所有的權益轉(zhuǎn)化為職工的財產(chǎn)權。四要完善企業(yè)領導年薪制。企業(yè)領導者的年薪由投資者或上級主管部門來確定，并承擔監(jiān)督檢查的責任，實施結(jié)果應公開透明。第三篇：企業(yè)薪酬管理【企業(yè)進行崗位價值薪酬設計前的準備】第一步：組建工作分析小組成立工作分析小組，由企業(yè)決策層（如董事長或總經(jīng)理）擔任組長，主管副總或總監(jiān)擔任副組長，人力資源部人員擔任組織者，再加上以下幾類人：● 管理人員：指核心部門（如營銷部、生產(chǎn)部）負責人；● 財務人員：指財務部負責人；● 分子公司負責人：指下屬各分、子公司總經(jīng)理；● 員工：部分員工代表?？偨Y(jié)：以上人員組成可簡稱“管銀子員”。第二步：進行工作分析方法培訓在正式的工作分析工作全面開展前，應由人力資源部組織，對工作分析小組成員甚至全體員工開展培訓，說明工作分析的意義、對企業(yè)的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達到掌握與熟練運用程度。第三步：準備、搜集工作分析資料工作分析正式展開前，需搜集、整理企業(yè)各類現(xiàn)行相關資料，包括：；組織架構(gòu)圖揭示了當前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關系，以及在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進行合作。；各部門、各崗位的工作流程圖等文件。；。第四步：開展工作分析的具體實施搜集了工作分析的各項原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開展工作分析工作。在工作的開展過程中應注意以下事項：、輔導下屬崗位人員填寫相應工作分析文件；，起到帶頭作用；。第五步：審核信息，提取相關內(nèi)容對回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經(jīng)過以下幾項步驟進行審核、提?。?、修改、確認；，對任職資格、崗位職責設定進行再次審核、修改；。第六步：編制工作分析文件，批準頒布在以上步驟的基礎上，由人力資
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