【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 是 1元人民幣，三年以后， 經(jīng)理人以 當(dāng)期（現(xiàn) 在）約定價(jià)格 購(gòu)買 10萬股。 —— 期權(quán)。這是一個(gè)和約。 經(jīng)理人收益 —— 每股凈資產(chǎn)增加量。 （ 31） *10萬 = 20萬授予的時(shí)機(jī)： 受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。股票來源： 1）發(fā)行時(shí)預(yù)留； 2）增資擴(kuò)股的發(fā)式獲得； 3）大股東出讓； 4）股市回購(gòu)。行權(quán)價(jià)格： 根據(jù)情況確定。行權(quán)數(shù)量： 公司股本的 10%、 CEO:10%的 25%期權(quán)的歷史期權(quán)的歷史n 20年代員工持股計(jì)劃（ ESOP） 20年的流行，大蕭條時(shí)期股市受挫，股價(jià)下跌， ESOP受到打擊。n 1952年美國(guó)菲澤爾公司首次推行期權(quán)。n 70年代，美國(guó)參議院金融委員會(huì)將 ESOP作為養(yǎng)老金計(jì)劃的一種方式納入法律。n 80年代， ESOP 和股票期權(quán)普遍推行。 如：微軟 80%員工持股。 MBA以 85%的市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買現(xiàn)期股票。 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制股權(quán)激勵(lì)機(jī)制股票期權(quán)： 期權(quán)收入與工資之比： 3:1。 儲(chǔ)蓄 股票參與計(jì)劃： 員工以低于市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買公司股票。保證員工無論股價(jià)上漲、下跌，至少獲得 15%的收益。股票持有計(jì)劃： 股票升值時(shí)有收益 。受限股票計(jì)劃 ： 持有人出售股票有一定的限制。 （ 1）股票上漲到一定目標(biāo)價(jià)位； （ 2）不可轉(zhuǎn)讓； （ 3）公司有權(quán)回購(gòu)。虛擬股票計(jì)劃 ： 沒有所有權(quán)，享有股票增值收益和分紅權(quán)。 股票增值權(quán) ：規(guī)定時(shí)間內(nèi)，規(guī)定數(shù)量的股票增值收益。無分紅權(quán)。中國(guó)企業(yè)的持股方式中國(guó)企業(yè)的持股方式部分股權(quán)： 如有分紅權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓，不能出售。優(yōu)先股： 擁有股東的所有權(quán)利，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資 產(chǎn)占有權(quán)，但有限制。普通股： 股東權(quán)力。期股： 經(jīng)理人達(dá)到要求，以某種方式給你股份。股票期權(quán)： 以和約的方式確定經(jīng)理人有獲得股票的權(quán)力。 經(jīng)理人有行權(quán)的自由。 現(xiàn)實(shí)的形式 —— 部分股權(quán)、優(yōu)先股、普通股。 未來的形式 —— 期股、股票期權(quán)。通行的持股途徑：通行的持股途徑：內(nèi)部職工股： 以股份制的方式組建公司。債轉(zhuǎn)股： 如：美國(guó)西北航空公司。無償贈(zèng)送： 老板的意愿。員工購(gòu)買： 老板給，員工買。分步收購(gòu)： 聯(lián)想模式。經(jīng)理人買斷： 如：四通公司的 MBO（經(jīng)理人收購(gòu)）。期股： 如：武漢國(guó)有資產(chǎn)投資公司。 風(fēng)險(xiǎn)收入： 30%現(xiàn) 金、 70%股票 股票期權(quán)： 必須是上市公司。股票的來源有法律障礙。 虛擬股權(quán)： 仿真設(shè)計(jì)：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán)實(shí)施股票期權(quán)的幾個(gè)條件：實(shí)施股票期權(quán)的幾個(gè)條件：n 法律、政策環(huán)境n 資本市場(chǎng)的完善n 機(jī)構(gòu)的建設(shè)：如：股份的托管問題。n 社會(huì)化的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。n 規(guī)范的公司結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等。n 績(jī)效評(píng)價(jià)體系。高層管理人員的股票期權(quán)計(jì)劃包括以下六方面要素：如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格？ 期權(quán)執(zhí)行價(jià)格一般由兩種方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價(jià)格 (根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃中預(yù)測(cè) )或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。如何確定股票期權(quán)的行使期限和有效期限？ 期權(quán)的有效期一段為 10年，強(qiáng)制持有期為 3－ 5年不等。期權(quán)執(zhí)行 日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。如何確定股票薪酬計(jì)劃的參與者？ 國(guó)際大公司的股票薪酬計(jì)劃參與者有日益擴(kuò)大的趨勢(shì)，從原來僅授予總裁等幾個(gè)關(guān)鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體。如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量？ 有三種方法：第一種方法是利用金融市場(chǎng)。第二種方法是將期權(quán)的數(shù)量由所需達(dá)到的目標(biāo)決定。第三種方法是利用經(jīng)驗(yàn)公式如何確定控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款？ 股票薪酬計(jì)劃還包括控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款，即當(dāng)公司發(fā)生兼并、外部收購(gòu)、資產(chǎn)出售、董事會(huì)變更、破產(chǎn) /解散時(shí)保留股票期權(quán)有效性的條款。一般公司在發(fā)生控制權(quán)變動(dòng)時(shí)，由專門委員會(huì)決策是否保留期權(quán)持有者的權(quán)力。如何具體實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃？ 一般有兩種不同的股票期權(quán)實(shí)施計(jì)劃： 第一，股票轉(zhuǎn)讓。 當(dāng)高級(jí)管理人員實(shí)施股票期權(quán)時(shí)，股票從股東到高級(jí)管理人員的股票實(shí)物轉(zhuǎn)讓。 第二，虛有股權(quán)。 即在出售時(shí)給予高級(jí)管理人員相當(dāng)于股價(jià)的現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級(jí)管理人員相當(dāng)于股票期權(quán)的現(xiàn)金。具體實(shí)施辦法是：在年初或財(cái)政年度之初，由公司的資金部門從市場(chǎng)上回購(gòu)公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級(jí)管理人員行使期權(quán)做準(zhǔn)備；當(dāng)高級(jí)管理人員行權(quán)時(shí)，資金部門賣出所持有的股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級(jí)管理人員。高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：n 基本工資： 薪酬中的固定部分，一般由個(gè)人資歷或職位決定。 其缺點(diǎn)是激勵(lì)作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。 n 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金： 業(yè)績(jī)薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績(jī)或特定目標(biāo)的完成情況確定實(shí)際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)低并具相當(dāng)?shù)募?lì)作用；缺點(diǎn)是：當(dāng)公司業(yè)績(jī)不佳時(shí)，獎(jiǎng)金超于平均，當(dāng)利潤(rùn)高時(shí)公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金成本。 n 股票贈(zèng)予： 根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)到情況，對(duì)高層管理人員贈(zèng)予公司股票。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點(diǎn)是：對(duì)管理人員沒有負(fù)面影響，未完全達(dá)到使公司管理人員與股東利益一致的作用。 n 股票期權(quán)： 贈(zèng)予管理人員在規(guī)定時(shí)間和規(guī)定價(jià)格購(gòu)入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點(diǎn)是：對(duì)公司管理人員來說具有風(fēng)險(xiǎn)，不完全是通過自己努力就可以直接達(dá)到高收益。n 美國(guó)前 150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成： 股票期權(quán)為 48% 其他股票薪酬形式占 11% 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占 23% 基本工資占 18%。n 高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮： 股東利益 高層管理人員的利益 監(jiān)管 /法律要求 有效的激勵(lì)計(jì)劃有效的激勵(lì)計(jì)劃 ——利益激勵(lì)利益激勵(lì) 三個(gè)問題：三個(gè)問題： 員工應(yīng)獲得什么樣的薪酬？員工應(yīng)獲得什么樣的薪酬？ 為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動(dòng)？為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動(dòng)？ 員工能付出多少勞動(dòng)？員工能付出多少勞動(dòng)？有效激勵(lì)利益回報(bào)機(jī)制激勵(lì)性薪酬計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性薪酬計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)n 激勵(lì)措施關(guān)注員工在特定績(jī)效目標(biāo)上的努力，激勵(lì)措施關(guān)注員工在特定績(jī)效目標(biāo)上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵(lì)；為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵(lì)；n 激勵(lì)的支付是與結(jié)果的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動(dòng)激勵(lì)的支付是與結(jié)果的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動(dòng)成本，而基本工資是與產(chǎn)出相關(guān)的固定成本；成本，而基本工資是與產(chǎn)出相關(guān)的固定成本；n 激勵(lì)性薪酬與工作績(jī)效直接相關(guān)。如果達(dá)到績(jī)激勵(lì)性薪酬與工作績(jī)效直接相關(guān)。如果達(dá)到績(jī)效目標(biāo)（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵(lì)性薪效目標(biāo)（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵(lì)性薪酬；相反，就不支付這種激勵(lì)性薪酬；酬；相反，就不支付這種激勵(lì)性薪酬；n 當(dāng)個(gè)人報(bào)酬基于團(tuán)隊(duì)成果時(shí)，激勵(lì)措施鼓勵(lì)團(tuán)當(dāng)個(gè)人報(bào)酬基于團(tuán)隊(duì)成果時(shí)，激勵(lì)措施鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；隊(duì)工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；n 激勵(lì)是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的激勵(lì)是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式一種方式 關(guān)鍵：?jiǎn)T工薪酬體現(xiàn)他們個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效關(guān)鍵：?jiǎn)T工薪酬體現(xiàn)他們個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的動(dòng)態(tài)平衡的動(dòng)態(tài)平衡 計(jì)時(shí)制員工的物質(zhì)激勵(lì)、計(jì)時(shí)制員工的物質(zhì)激勵(lì) 建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況或建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況或 作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎(chǔ)上作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎(chǔ)上n 計(jì)件工資制計(jì)件工資制n 直接計(jì)件直接計(jì)件n 超額計(jì)件超額計(jì)件n 缺點(diǎn)缺點(diǎn)n 不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化文化n 難于確定合理的計(jì)件工資率難于確定合理的計(jì)件工資率 n 不適用情況不適用情況n 質(zhì)量比數(shù)量更重要時(shí)質(zhì)量比數(shù)量更重要時(shí)n 技術(shù)變化頻繁時(shí)技術(shù)變化頻繁時(shí)n 交叉培訓(xùn)被認(rèn)為有助于增加計(jì)劃安排的靈活性時(shí)交叉培訓(xùn)被認(rèn)為有助于增加計(jì)劃安排的靈活性時(shí) 個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金 向做出更多努力的員工提供更多報(bào)酬，是基本工資向做出更多努力的員工提供更多報(bào)酬，是基本工資的一種補(bǔ)充的一種補(bǔ)充n 獎(jiǎng)金的確定獎(jiǎng)金的確定n 個(gè)人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量個(gè)人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量n 成本的節(jié)約成本的節(jié)約n 質(zhì)量的提高質(zhì)量的提高n 其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 集體計(jì)件制n 在達(dá)到或超過生產(chǎn)（工作）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所有小組成員都會(huì)得到獎(jiǎng)金的激勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：n 支持合作和團(tuán)隊(duì)文化n 傾向于減少員工間的不利競(jìng)爭(zhēng)n 鼓勵(lì)員工的交叉培訓(xùn)缺點(diǎn)：n 一部分員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于回報(bào)n 限制績(jī)效的壓力n 搭便車現(xiàn)象 標(biāo)準(zhǔn)工作小時(shí)計(jì)劃 按照在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的情況制定工資的激勵(lì)計(jì)劃n 少于標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間完成工作仍可獲得標(biāo)準(zhǔn)工作工資n 要求對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行控制 一般管理人員的激勵(lì)、一般管理人員的激勵(lì)n 績(jī)效報(bào)酬增長(zhǎng)績(jī)效報(bào)酬增長(zhǎng) 建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的薪酬提升，需要對(duì)一般建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的薪酬提升，需要對(duì)一般管理人員的工作績(jī)效進(jìn)行明確界定；同時(shí)，管理人員的工作績(jī)效進(jìn)行明確界定；同時(shí)，這種提升應(yīng)該隨績(jī)效的下降而停止支付。這種提升應(yīng)該隨績(jī)效的下降而停止支付。n 一次性支付績(jī)效報(bào)酬一次性支付績(jī)效報(bào)酬n 不計(jì)入基本工資的一次性支付績(jī)效報(bào)酬計(jì)不計(jì)入基本工資的一次性支付績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃使薪酬增長(zhǎng)計(jì)劃更加靈活和易于控制劃使薪酬增長(zhǎng)計(jì)劃更加靈活和易于控制 相關(guān)問題相關(guān)問題n 可用于該計(jì)劃的資金可能不足以理想的提升員工工資可用于該計(jì)劃的資金可能不足以理想的提升員工工資n 經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效報(bào)經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可n 員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績(jī)效有關(guān)；他員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績(jī)效有關(guān)；他們可能無法區(qū)分基于績(jī)效的工資增長(zhǎng)和其他原因的工資增們可能無法區(qū)分基于績(jī)效的工資增長(zhǎng)和其他原因的工資增長(zhǎng)長(zhǎng)n 員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃，但組織的政員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃，但組織的政策是決定績(jī)效報(bào)酬決策的最重要因素策是決定績(jī)效報(bào)酬決策的最重要因素n 經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作n 有證據(jù)表明，有證據(jù)表明， “一攬子一攬子 ”績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃并不能提高較高層次績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃并不能提高較高層次員工的績(jī)效員工的績(jī)效銷售人員的激勵(lì)、銷售人員的激勵(lì)n 特殊需要特殊需要 n 銷售工作的高競(jìng)爭(zhēng)性特征導(dǎo)致對(duì)銷售人員的物質(zhì)激銷售工作的高競(jìng)爭(zhēng)性特征導(dǎo)致對(duì)