【文章內(nèi)容簡介】 文化的建設企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。忽視企業(yè)文化的建設，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現(xiàn)組織目標的最大化。（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質(zhì)的提高中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長期的規(guī)劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。有關調(diào)查顯示，1僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。（五）沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或不規(guī)范中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或者沒有規(guī)范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績的標準，造成員工業(yè)績考核難以執(zhí)行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績，往往是以主管領導說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵作用。（六）激勵措施缺乏科學性和規(guī)范性中小企業(yè)的激勵措施，往往是根據(jù)老板的心情或感覺，而不是一項規(guī)范的制度，員工對收入缺乏良好的預期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩(wěn)定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預期效果，有時還會適得其反。（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人當前，中小企業(yè)特別是民營企業(yè)，習慣于在企業(yè)的關鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態(tài)度。結(jié)果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。二、改進中小企業(yè)人力資源管理的思考企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績效，進而提高整個企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng)造一個公平的環(huán)境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業(yè)人員的流動。實現(xiàn)有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：（一）明確崗位責任制，責、權、利相結(jié)合中小企業(yè)應根據(jù)自身特點，根據(jù)管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協(xié)調(diào)。在此基礎上，根據(jù)責、權、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機構的權限與責任，以崗定人，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養(yǎng)中小企業(yè)的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養(yǎng)更重要的是要靠自身的培養(yǎng)。自身的員工對自己的企業(yè)最熟悉，要根據(jù)企業(yè)自身的需要，著手培養(yǎng)自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓，促進本企業(yè)各類人才的快速成長，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點，外聘人才也不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現(xiàn)的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，通過人性化管理以促進企業(yè)發(fā)展。（四）建立有效的薪資福利制度薪資福利是體現(xiàn)人才價值的最直接的指標。對于中小企業(yè)來說，應積極進行必要的薪資調(diào)查，掌握當前人力資源的市場價格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經(jīng)驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。（五）建立企業(yè)管理制度，包括設計良好的員工發(fā)展規(guī)劃每位員工進入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設計良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關提升的條件和標準，使員工有一個明確的發(fā)展目標，激勵員工與企業(yè)一起成長。（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發(fā)揮應有作用，企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢與不足，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調(diào)動等相結(jié)合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結(jié)果掛鉤，切實調(diào)動員工的積極性。（七）加強員工培訓留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發(fā)展機會，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應將每位員工都納入企業(yè)培訓及發(fā)展體系。針對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對他們進行系統(tǒng)的培訓，并將培訓與發(fā)展結(jié)合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應做好以下幾項工作：建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經(jīng)費單列制度、培訓考評制度、培訓質(zhì)量跟蹤制度等等。明確培訓內(nèi)容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術對企業(yè)及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內(nèi)容。制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應達到的目標和培訓課程設計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。（八）加強企業(yè)文化建設企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構、規(guī)章制度之外，還應重視員工的價值觀、作風等的建設，即企業(yè)文化建設。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工