【正文】 類的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容大多數(shù)配合黨和國家的時事政策和重大的決定，目的是領(lǐng)導(dǎo)精神，搞好落實，提高政治素質(zhì)。在人員的激勵、考評方面，依然存在不少問題。而被考評者素質(zhì)不高，敷衍了事，表現(xiàn)為寫個人總結(jié)和述職報告時三言兩語?？荚u結(jié)果等次偏少，而且不重視考評信息的反饋，致使考評的激勵作用得不到應(yīng)有的發(fā)揮。稱職等級較容易確定，這其中既包括相當(dāng)一部分德才表現(xiàn)和工作實績都比較好的公務(wù)員，也包括一部分德才表現(xiàn)和工作實績比較差的公務(wù)員。黨政機(jī)關(guān)由于都是財政發(fā)工資，工資額的多少與工作的好壞難以掛鉤，因而在工資的差別上拉開的距離太小，很難體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。四、加強(qiáng)和改善黨政機(jī)關(guān)工作人員人力資源管理的對策科學(xué)制訂機(jī)關(guān)工作人員的人力資源規(guī)劃。把塑造學(xué)習(xí)型機(jī)關(guān)活動落到實處。考評標(biāo)準(zhǔn)要合適，要盡量具體化、數(shù)量化?？蓞⒄掌渌麌矣嫹挚荚u方法，將德、能、勤、績四個方面分配合適分值。把公務(wù)人員的考評結(jié)果與其升、降、獎、懲緊密掛鉤的，是激勵公務(wù)員的積極性和提高行政管理效率的需要，在這方面我們做的不是大多，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在工資制度上，要進(jìn)一步拉開檔次，體現(xiàn)能力、貢獻(xiàn)同合理報酬的一致性，使每一個工作具有公平感。第二篇：人力資源管理思考實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列工作，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。目前中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的崗位職責(zé)，忽視企業(yè)文化建設(shè)，激勵措施缺乏科學(xué)性、規(guī)范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現(xiàn)了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進(jìn)人才同時，又打擊了現(xiàn)有人才的積極性。人力資源招聘往往不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學(xué)考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節(jié)。（四）缺乏對員工的培訓(xùn)，影響員工素質(zhì)的提高中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長期的規(guī)劃，往往只從當(dāng)前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，即使有培訓(xùn)也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績，往往是以主管領(lǐng)導(dǎo)說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵作用。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績效，進(jìn)而提高整個企業(yè)的效益。（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養(yǎng)中小企業(yè)的“老板”總認(rèn)為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。對于中小企業(yè)來說，應(yīng)積極進(jìn)行必要的薪資調(diào)查，掌握當(dāng)前人力資源的市場價格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經(jīng)驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機(jī)制建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況組織實施績效考核。針對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來，加大對員工培訓(xùn)的投入。只有針對真實的需求進(jìn)行培訓(xùn)，才能取得好的效果。培訓(xùn)計劃包含培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和培訓(xùn)課程設(shè)計。美國管理學(xué)家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導(dǎo)地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。因此，建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動力。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。已經(jīng)具有集團(tuán)公司的雛形，試行集團(tuán)化的人力資源管理的目的是為了讓各個業(yè)務(wù)發(fā)展得更快更好。就職工的勞動、社保、保險等工作統(tǒng)一對外統(tǒng)籌。六、集團(tuán)人力資源組織大型業(yè)余活動，如運動會、文康、才藝表演等。現(xiàn)在，不管愿意不愿意，也不管是主動的還是被動的，即使是一個只在某國內(nèi)開展經(jīng)營活動的企業(yè)，也必須開始對遠(yuǎn)在大洋彼岸的競爭對手進(jìn)行關(guān)注與研究了?？苹米髌分械氖挛锘颥F(xiàn)象在我們來不及做出準(zhǔn)備時就轉(zhuǎn)眼變成了現(xiàn)實，這也不可避免地增加了企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性。消費者地位的提高意味著企業(yè)對消費需求變化性和多樣性的限制能力越來越弱，這也必然導(dǎo)致企業(yè)競爭環(huán)境不確定性的增加。盡管不同的理論對“為什么是人力資源？” 有著不同的解釋，其殊途同歸的根本原因卻在于“人是企業(yè)能對自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的惟一動力”?？梢?，當(dāng)企業(yè)與環(huán)境間的平衡被打破時，必須借助于人的力量，才能重新達(dá)成企業(yè)與環(huán)境間的適配。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實踐，如人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)，來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量。企業(yè)管理研究者和實踐者對人力資源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎樣才能幫助企業(yè)去迎接這世紀(jì)挑戰(zhàn)呢？首先，人力資源管理必須改變其思想觀念，從注重“人力資源管理做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心 “人力資源管理的產(chǎn)出是什么”，從解決“企業(yè)經(jīng)營運作過程中的人的問題”轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q“與人有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營運作問題”。職能專家角色要求人力資源管理設(shè)計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓(xùn)、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項。掌握業(yè)務(wù)要求人力資源管理成為企業(yè)核心經(jīng)營、管理層的一部分，了解并參與基本的業(yè)務(wù)活動，具備強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。很顯然這四種新技能是與人力資源管理的新角色一一對應(yīng)的。近年來，國內(nèi)外煤炭形勢看好，煤炭行業(yè)存在很大的發(fā)展空間和前所未有的發(fā)展機(jī)遇，但同時也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。專業(yè)技術(shù)管理人才缺乏，甚至個別企業(yè)出現(xiàn)斷層。，專業(yè)技術(shù)人員缺乏隨著煤炭企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減人提效的進(jìn)程不斷推進(jìn)，人員流動的頻率和數(shù)量顯著增加。高校人才招生規(guī)模的大幅降低，致使大部分企業(yè)生產(chǎn)一線的技術(shù)員數(shù)量不足實際需求的一半，甚至面臨工程技術(shù)人才斷檔的危險。而地面輔助單位也因多年來幾乎沒進(jìn)行過成規(guī)模的招錄新員工，年齡老化問題已經(jīng)顯得十分突出。一些年輕員工往往在煤礦干幾年就走人。、表層的工作，同時又是一項復(fù)雜的、綜合性的系統(tǒng)工程針對煤炭企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理工作中存在的不足，筆者認(rèn)為應(yīng)采取以下綜合性措施以加強(qiáng)煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的工作力度。同時，明確人力資源開發(fā)與管理不只是人力資源管理部門的事，使人力資源工作成為其他每個部門工作的一部分，“一把手”親自參與，形成全方位、群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢。如果建立了有效的薪酬制度，企業(yè)就會進(jìn)入期望創(chuàng)新的循環(huán)，而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是職工的心灰意冷。故此，企業(yè)的吸引力印凝聚力決定著企業(yè)的生存印發(fā)展?？己嗽u價內(nèi)容分為量化指標(biāo)、評議指標(biāo)、綜合指標(biāo)，考核方式可分為操作崗位考核印管技崗位考核