【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)人性化管理以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。（四）建立有效的薪資福利制度薪資福利是體現(xiàn)人才價(jià)值的最直接的指標(biāo)。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)積極進(jìn)行必要的薪資調(diào)查，掌握當(dāng)前人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，建立有效的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利制度，參考每個(gè)員工的工作經(jīng)驗(yàn)、能力、教育背景、要求、價(jià)值觀等員工的自身?xiàng)l件，確定一個(gè)合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進(jìn)，也有利于留住人才，同時(shí)又可避免盲目競(jìng)爭(zhēng)引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。（五）建立企業(yè)管理制度，包括設(shè)計(jì)良好的員工發(fā)展規(guī)劃每位員工進(jìn)入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊(cè)，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對(duì)自己的公司有一個(gè)深刻的理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)自己有一個(gè)明確定位。設(shè)計(jì)良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個(gè)在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過(guò)規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關(guān)提升的條件和標(biāo)準(zhǔn)，使員工有一個(gè)明確的發(fā)展目標(biāo)，激勵(lì)員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)。（六）建立有效的績(jī)效考核制度，完善激勵(lì)機(jī)制建立有效的績(jī)效考核制度，就是要使績(jī)效考評(píng)切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況組織實(shí)施績(jī)效考核。要在考核組織、考評(píng)方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度，使工作績(jī)效的“考和評(píng)”有機(jī)結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮績(jī)效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過(guò)考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢(shì)與不足，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績(jī)效的價(jià)值，并與員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等相結(jié)合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴(yán)格與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，切實(shí)調(diào)動(dòng)員工的積極性。（七）加強(qiáng)員工培訓(xùn)留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應(yīng)將每位員工都納入企業(yè)培訓(xùn)及發(fā)展體系。針對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來(lái)，加大對(duì)員工培訓(xùn)的投入。為此，應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)制度包括：培訓(xùn)計(jì)劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)時(shí)間保證制度、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)單列制度、培訓(xùn)考評(píng)制度、培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等等。明確培訓(xùn)內(nèi)容。只有針對(duì)真實(shí)的需求進(jìn)行培訓(xùn)，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每次培訓(xùn)活動(dòng)之前，培訓(xùn)部門(mén)主管和工作人員要采用各種方法與技術(shù)對(duì)企業(yè)及其員工的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)什么內(nèi)容。制定有效的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃要做到盡量細(xì)致、全面、具體、明確，讓培訓(xùn)計(jì)劃成為培訓(xùn)工作的行動(dòng)指南。培訓(xùn)計(jì)劃包含培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)。培訓(xùn)目標(biāo)要盡量具體、可度量，但要符合客觀實(shí)際。課程時(shí)間安排上也應(yīng)考慮到受訓(xùn)者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應(yīng)付。（八）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度之外，還應(yīng)重視員工的價(jià)值觀、作風(fēng)等的建設(shè)，即企業(yè)文化建設(shè)。美國(guó)管理學(xué)家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書(shū)中寫(xiě)道：“文化占有主導(dǎo)地位并且貫穿始終，這一點(diǎn)已被證明是出色公司的根本性特征，無(wú)一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調(diào)和控制的作用。企業(yè)文化建設(shè)是留住員工的主要手段。正是由于“精神價(jià)值觀”的作用，使松下這樣機(jī)構(gòu)繁雜、權(quán)力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續(xù)性，公司業(yè)務(wù)取得了飛速的發(fā)展。因此，建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的關(guān)鍵，當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，建立員工成長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制，促使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。四、中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為：工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷(xiāo)售額30000萬(wàn)元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬(wàn)元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上，銷(xiāo)售額3000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額4000萬(wàn)元及以上；其余為小型企業(yè)。建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷(xiāo)售額30000萬(wàn)元以下，或資產(chǎn)總額40000萬(wàn)元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)600人及以上，銷(xiāo)售額3000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額4000萬(wàn)元及以上；其余為小型企業(yè)。第三篇：新世紀(jì)民航企業(yè)人力資源管理新世紀(jì)民航企業(yè)人力資源管理21世紀(jì)民航企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)向知識(shí)和科技的競(jìng)爭(zhēng)，從根本上講是知識(shí)與科學(xué)技術(shù)的“承載者”——人才的競(jìng)爭(zhēng)。民航企業(yè)面對(duì)前所未有的變革和激烈競(jìng)爭(zhēng)，全球化的趨勢(shì)、加入WTO 后的挑戰(zhàn)、信息技術(shù)的發(fā)展以及民航規(guī)模經(jīng)營(yíng)的兼并重組浪潮等，民航企業(yè)人力資源管理被提升到戰(zhàn)略高度。因此需要對(duì)其職責(zé)、作用和技能進(jìn)行動(dòng)態(tài)的思考，以實(shí)現(xiàn)民航企業(yè)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，并建立民航企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。民航企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀目前，民航主要分機(jī)場(chǎng)、航空公司、航管、油料四大塊，其中機(jī)場(chǎng)、航空公司部門(mén)已作為獨(dú)立的企業(yè)參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，成為獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體；而航管、油料部門(mén)則仍以政府統(tǒng)管、統(tǒng)配的形式壟斷經(jīng)營(yíng)，難以形成獨(dú)立的企業(yè)法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。這兩種并行的體制在各自的組織管理活動(dòng)中，尤其在人力資源管理的過(guò)程中，其管理者的管理思想和方法都不盡相同；各個(gè)部門(mén)根據(jù)自身性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，其人力資源管理也有所差異。機(jī)場(chǎng)、航空公司較航管、油料在人力資源管理中的招聘、選拔、晉升、考核、培訓(xùn)、激勵(lì)和薪酬等方面表現(xiàn)出較高的開(kāi)發(fā)和管理能力。而航管和油料的人力資源管理，現(xiàn)在仍然從事如工資表制訂及發(fā)放之類的傳統(tǒng)的事務(wù)性工作，還根本談不上人力資源管理，無(wú)法真正形成人才的合理使用和最佳匹配。人才浪費(fèi)、人力資本“殘缺”、效益不佳、效率低下這些現(xiàn)象依然存在。當(dāng)然，產(chǎn)生這些現(xiàn)象的最根本的原因是傳統(tǒng)的政企不分體制，即所謂的“事業(yè)單位企業(yè)管理”混淆不清理念依然存在管理者的管理意識(shí)中。雖然，機(jī)場(chǎng)、航空公司作為