【正文】 并掌握相當的業(yè)務知識，更要求能與業(yè)務部門說一樣的“語言(same language)”。此時，民航企業(yè)應日趨重視智力資本、知識積累、人力資源投資與管理等，而這一切也不再僅僅是人力資源管理部門的工作，它需要整個民航企業(yè)，包括高層管理者到一線員工的全方位關心；人力資源管理將包括影響企業(yè)和員工之間關系的所有管理決策和行為的總和；總經理每天都在做出影響到人力資源關系的重要決策，并且這些決策本身及它們被具體執(zhí)行的過程及方式，也會對企業(yè)員工產生相當影響。而應該要求他們能主動提供并解決與人有關的業(yè)務問題，為公司業(yè)務增加價值。使民航企業(yè)再造、結構重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為總裁（或總經理）的戰(zhàn)略伙伴，幫助制訂計劃、實施組織變革。戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰(zhàn)略和行為與經營戰(zhàn)略結合起來。②掌握人力資源(HR Mastery)。④掌握變革(Change Mastery)。也就是說，頭銜在今天的組織已經變得越來越不重要，別人不理會因為你是資深的人力資源經理，或是人事部經理（人事處處長）而尊敬你，只有你與業(yè)務部門合作，用一種“語言”交流，最重要的是能為他們創(chuàng)造價值，提供某種建設性的服務，才會使民航人力資源管理從業(yè)者具有真正的權利。已經具有集團公司的雛形，試行集團化的人力資源管理的目的是為了讓各個業(yè)務發(fā)展得更快更好。就職工的勞動、社保、保險等工作統(tǒng)一對外統(tǒng)籌。六、集團人力資源組織大型業(yè)余活動，如運動會、文康、才藝表演等。知識經濟的后工業(yè)社會時代，人力資本已成為各種資源中最寶貴的資源，是企業(yè)核心競爭力中最重要的構成要素，或者說是形成競爭力的最基本要素。審計主要是通過對人力資源(資本)的招收、管理、培訓、使用、激勵一整套規(guī)章制度進行審查與評價。審查評價其是否與時俱進，即在相對穩(wěn)定的原則下，能否隨著環(huán)境和條件的變化而調整本組織的人力資源管理控制政策。所以，人力資源(資本)的開發(fā)利用不但要使其個體不斷保值增值，并要使其價值得到充分發(fā)揮。人力資源(資本)的管理失誤是最大的失誤，對人力資本的浪費是最大的浪費，因而對人力資源(資本)管理的審計就是最有價值的審計。即人力資本培訓的投資要有強制的措施，還應按銷售收入或稅后利潤的一定比例進行人力資本投資培訓，或按其崗位定期或不定期培訓，使人力資本的增值有制度安排。通過對企業(yè)人力資本產權的審計監(jiān)督，使企業(yè)在不與法規(guī)相沖突的前提下，建立起不侵犯人力資本所有者權益，能夠充分有效地調動不同層級的人力資本載體者的積極創(chuàng)造性，既能使個體人力資本價值增值，又能有效地提高企業(yè)核心競爭力的恰當機制的制度。當然，審計不能大包大攬。促使其能建立起一個制度化、科學化的動態(tài)運行機制。群體價值并不是個體價值的簡單相加，而是要協(xié)調要聚合。物質資本、貨幣資本運作不好，即出現(xiàn)虧損、破產，但一般不主動消耗其他資本。評價其內控制度的適當性。人力資源(資本)管理審計的目標內容如何確定?現(xiàn)在的論文有的太簡單有的太繁雜，我以為主要應從人力資源(資本)在其企業(yè)或其他組織管理中的地位和作用，以及人力資源(資本)管理的內部邏輯關系來確定其目標內容。第五篇：人力資源管理審計的思考人力資源管理審計的思考人力資源(資本)管理審計，是審計理論和審計實踐的最前沿問題。四、各業(yè)務定崗、定員、定崗位責任等工作由集團人力資源進行系統(tǒng)監(jiān)督、備案，并牽頭組織年終和非定期的考核和與當事人溝通。在最終人選決定后，集團人力資源在簽約前統(tǒng)一安排入職前體檢、審查等工作，并在入職后進行迎新的培訓。積極整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責和活動，通過對人的運作，面對新世紀民航業(yè)的挑戰(zhàn)，努力創(chuàng)造民航企業(yè)的競爭優(yōu)勢。原先民航企業(yè)人力資源管理作為行政附屬部門，其權利來源是由組織賦予、是外生的，經常隨著民航企業(yè)高層管理者的經營理念的變化而變化，具有相當的不確定性。③個人信譽(Personal Credibility)。民航企業(yè)人力資源管理需要掌握的四大類技能：①掌握業(yè)務(Business Mastery)。根據人力資源管理的戰(zhàn)略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這四種產出，可以歸納人力資源管理的四個基本角色。我們可以引進人力資源管理方面的人才，或者聘請資深的人力資源管理專家做顧問，在民航企業(yè)創(chuàng)立人力資源管理的伙伴關系，使之能配合民航企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，以企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務為重點，參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，共同塑造企業(yè)未來。轉變民航企業(yè)人力資源管理的角色在民航事業(yè)飛速發(fā)展的時代，人力資源管理從業(yè)人員應積極地參與民航企業(yè)戰(zhàn)略的制定。傳統(tǒng)民航企業(yè)強調組織要明確，每個職位要有明確定位，要求撰寫工作說明書、職務說明書。但是這要求民航企業(yè)必須具備一套全新的思維方式，去考慮需要什么樣的人力資源服務，以及怎樣提供這些服務。這代表民航企業(yè)的人力資源管理應從傳統(tǒng)人事管理態(tài)度，即只注重個別員工工作績效和滿意程度等微觀問題，向幫助企業(yè)管理層為獲取企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，而實現(xiàn)員工貢獻最大化，這樣一種全新的角色轉變。為迎接挑戰(zhàn)和沖擊，民航企業(yè)人力資源管理者應該從過去那種行政、總務、福利委員會角色逐漸轉變成為學習型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。當然，這里面存在諸多方面的因素，如有些高層次領導素質不高、從事專業(yè)人力資源開發(fā)與管理的人才奇缺、傳統(tǒng)的平衡管理觀念殘余等。而航管和油料的人力資源管理，現(xiàn)在仍然從事如工資表制訂及發(fā)放之類的傳統(tǒng)的事務性工作，還根本談不上人力資源管理，無法真正形成人才的合理使用和最佳匹配。因此需要對其職責、作用和技能進行動態(tài)的思考，以實現(xiàn)民航企業(yè)經濟的穩(wěn)定增長，并建立民航企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額40000萬元以下?？傊?，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競爭中發(fā)展的關鍵，當代競爭是人力資源的競爭。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的生產經營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅動力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調和控制的作用。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。在規(guī)劃與設計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術對企業(yè)及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的