【文章內(nèi)容簡介】 在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部不同工藝階段有大量的裝卸、搬運、包裝等物流活動，雖然可以使用機械設(shè)備，但還是離不開人的操作。而人工操作過程往往是整個生產(chǎn)物流過程發(fā)生時間延誤和物品破損的階段。其主要原因總結(jié)為：由于高強度和高重復(fù)度的工作性質(zhì)，員工在操作過程中難免會產(chǎn)生心理和生理上的雙重疲勞，從而引起操作不當(dāng)，致使物品損壞率提高。 （ 5）重視物流運作結(jié)果，而忽視生產(chǎn)物流過程 目前我國大多數(shù)的生產(chǎn)制造企業(yè)管理特點如下：生產(chǎn)結(jié)束后對數(shù)據(jù)的采集及 分析非常的重視，為了了解與控制工藝過程進行整體或局部流程，很多生產(chǎn)制造企業(yè)把整個生產(chǎn)過程分成若干階段，分別對每階段運行狀況進行監(jiān)控，深入了解各階段的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)信息、經(jīng)濟指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等，但其最終結(jié)果卻只能控制整體或局部的物流操作結(jié)果，而忽視了對各工藝流程的實時監(jiān)控。 （ 6）物流創(chuàng)新不足，缺乏專業(yè)的物流人才 7 與發(fā)達國家物流業(yè)比較，我國的制造業(yè)物流發(fā)展相當(dāng)緩慢，我國許多制造業(yè)物流的運作模式與技術(shù)都是照搬發(fā)達國家的，自己創(chuàng)新的較少，對于很多自己的問題還解決不了，這需要制造業(yè)和物流業(yè)一起進行物流運作模式與技術(shù)的創(chuàng)新， 實行制造業(yè)與物流業(yè)的聯(lián)動，提升制造業(yè)物流能力和水平，在逐漸激烈的國際競爭中取得優(yōu)勢。缺乏物流模式與技術(shù)的創(chuàng)新，關(guān)鍵還是缺乏專業(yè)的物流人才，現(xiàn)在具備物流管理知識和技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏，遠不能滿足企業(yè)物流現(xiàn)代化的需要。 針對上述總結(jié)提出的問題，筆者根據(jù)自己的所構(gòu)建的知識結(jié)構(gòu)，聯(lián)想到了解決問題的思路，通過在制造企業(yè)應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，采用拉式生產(chǎn)方式解決物料流動不暢的問題，減少企業(yè)不必要的浪費，提高企業(yè)的效益，具體措施如下： （ 1） 加強制造企業(yè)對物流特別是生產(chǎn)物流系統(tǒng)的重視程度，推動制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動發(fā)展，促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn) 型升級 推動制造業(yè)物流特別是生產(chǎn)物流的專業(yè)化發(fā)展，研究制定鼓勵大型制造企業(yè)集團剝離、整合內(nèi)部物流的政策，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提升產(chǎn)業(yè)核心競爭能力。引導(dǎo)制造業(yè)與物流業(yè)立足產(chǎn)業(yè)鏈合作，抱團取暖，共渡難關(guān)，共同發(fā)展。 （ 2）利用作業(yè)時間參數(shù)及時差減弱“連環(huán)效應(yīng)”帶來的影響 作業(yè)時間參數(shù)包含 4 種，它們分別是作業(yè)最早開始時間（ TES）、作業(yè)最早結(jié)束時間(TEF)、作業(yè)最遲開始時間 (TLS)、作業(yè)最遲結(jié)束時間 (TLF)。為了減弱“連環(huán)效應(yīng)”，管理者們在制定中短期生產(chǎn)計劃之時，應(yīng)盡可能利用歷史數(shù)據(jù)估算零部件的各個作業(yè)時間， 在此基礎(chǔ)上，精確計算各作業(yè)的時間參數(shù)與時差，控制好每項作業(yè)的開始與結(jié)束時間，合理調(diào)配人力、物力，使資源配置更加優(yōu)化，使相關(guān)零部件不再因相互等待而出現(xiàn)連環(huán)的流動停滯現(xiàn)象。 （ 3） 采用“看板式”的方法，以拉式生產(chǎn)方式解決緩沖區(qū)內(nèi)物料堵塞的問題 看板是一種先進的管理方法，它能通過夠調(diào)節(jié)和控制，在必要時間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品。一套簡單實用的看板運作方法如下：進行簡單有效的看板運行；盡可能降低看板的數(shù)量；為了方便隨時增減和滿足產(chǎn)量需求，應(yīng)盡可能減少看板的容量；將生產(chǎn)看板和取貨看板合并在一起，只設(shè)一種生產(chǎn)看板；看板卡和看板容 器一體化，減少看板管理工作；盡可能采用兩箱系統(tǒng)補充低值易耗品；用減小夾具和固定位置法設(shè)置工序間看板并嚴(yán)格執(zhí)行；生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品；靈活處理數(shù)量不足、需求變化等看板運作過程中的問題 [3]。 （ 4）采用現(xiàn)代化的物流設(shè)備，提高物流效率，減少人工操作出現(xiàn)的錯誤率 快速、高效、自動化的物流設(shè)備是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)物流現(xiàn)代化的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)現(xiàn)代化生產(chǎn)物流設(shè)備包括：自動化立體倉庫：立庫是現(xiàn)代化企業(yè)物流的一個標(biāo)志，它改平面堆放為立體、空間堆放，這樣的好處是不僅利于物料的周轉(zhuǎn)，有利于自動化的管理，同時節(jié)約了庫房面積， 提高了倉庫的利用率；自動導(dǎo)引運輸車 (AGV)： AGV 能夠快速、準(zhǔn)確地實現(xiàn)物料的運輸，有效地提高了生產(chǎn)物流的運輸效率。企業(yè)利用 AGV 使運輸路徑 8 變得柔性化，便于計算機管理與調(diào)度。 （ 5） 對生產(chǎn)物流過程進行實時監(jiān)控與預(yù)先防范 生產(chǎn)物流過程中出現(xiàn)的問題不能只依靠企業(yè)人員在事后進行調(diào)查分析，尋找原因，而是應(yīng)該對企業(yè)的生產(chǎn)物流過程進行實時的監(jiān)控、預(yù)警，在問題出現(xiàn)之前將其解決，避免不必要的資源浪費。企業(yè)應(yīng)安排特定的執(zhí)勤人員對生產(chǎn)物流的整個過程進行實時管理控制，要求在問題出現(xiàn)的第一時間對其進行良好的處理，盡量將損失降到最 低，同時應(yīng)該注意避免類似問題的再次發(fā)生。進行防范措施的方法之一就是依靠生產(chǎn)線上一線工人的生產(chǎn)經(jīng)驗以及管理監(jiān)測人員的管理經(jīng)驗，在生產(chǎn)開始之前，對可能出現(xiàn)的情況進行預(yù)測，并且找到合理的應(yīng)對方案，降低損失；或者是通過試驗的方法找到問題的癥結(jié)，及時對找出的問題進行挽救，采取相應(yīng)的補救措施。 （ 6）加強物流人才的培養(yǎng) 人才是企業(yè)在激烈殘酷的競爭中取得勝利的法寶、利器。我國制造企業(yè)對物流人才的需求是巨大的，但是真正具備良好專業(yè)素養(yǎng)的高素質(zhì)人才少之又少，尤其是現(xiàn)代制造業(yè)中的高級管理人才，這就形成了我國物流人才的巨大缺口。 企業(yè)需要的高級物流人才不僅要精通物流管理技術(shù)，而且要熟悉生產(chǎn)工藝流程，有生產(chǎn)工藝設(shè)備及需求的知識和信息，掌握企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程、企業(yè)前向的制造供應(yīng)鏈流程、企業(yè)后向的銷售供應(yīng)鏈流程，需要對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有整體性的把握，掌握企業(yè)的發(fā)展方向。 9 精益生產(chǎn)的原理和方法 精益生產(chǎn)的內(nèi)容 隨著顧客消費需求多樣化的發(fā)展，制造企業(yè)傳統(tǒng)粗放型的生產(chǎn)方式已經(jīng)遠遠不能滿足市場的需求，對于市場的快速變化已經(jīng)來不及做出相應(yīng)的反應(yīng)，如果制造企業(yè)不及時調(diào)整思路，積極改革，很可能面臨被 淘汰的局面。精益生產(chǎn)的思想正好順應(yīng)了時代的發(fā)展，能夠使制造企業(yè)具有快速的市場響應(yīng)能力，及時滿足消費者多樣的消費需求，給消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容包括： （ 1）適時生產(chǎn) (Just In Time， JIT) 適時生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的核心，它在任何學(xué)派提出的精益生產(chǎn)理論中都出現(xiàn)過；在早期汽車生產(chǎn)過程中，由于增加新品種給原來流水生產(chǎn)線帶來很大的改變，所以生產(chǎn)率急劇下降，對生產(chǎn)線進行精益改造后，使流水線得到新的生產(chǎn)平衡而保持了高生產(chǎn)率。我們從流水線改造的研究入手，用時空轉(zhuǎn)換和平行生產(chǎn)的理論來解釋在企業(yè)流水 生產(chǎn)中的高速度地生產(chǎn)率，經(jīng)過采用自動化改造措施后，用適時生產(chǎn)調(diào)整和保持流水生產(chǎn)的平衡。 （ 2）成組技術(shù) (Group Technology， GT) 我們在對企業(yè)精益生產(chǎn)分析研究時發(fā)現(xiàn)成組技術(shù)會十分明顯得提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，它存在兩個理論依據(jù)，分別如下： 成組升格理論，即通過成組集中后企業(yè)會采用升一級的設(shè)備和方法進行生產(chǎn)，因而有效地提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。在 80 年代，企業(yè)管理人員單純考慮技術(shù)的改造，這給企業(yè)的生產(chǎn)帶來了一定的效率，但是效率提高的空間是有限的，而且在重組過程中調(diào)機器設(shè)備和人員組織都會帶來一些麻煩， 所以企業(yè)改造了幾年后沒什么大的效果。 然而，企業(yè)在利用精益思想作為指導(dǎo)后，開始了對成組單元的進一步改造，現(xiàn)在的改造的效果要大大超過以前的效果，不僅僅是百分?jǐn)?shù)增長，而是成倍地增長，原因很簡單，以前的成組單元經(jīng)過成改造后仍是采用原來的工藝方法和設(shè)備，物流線路雖然理順了，但仍是宏觀的，具體生產(chǎn)線上卻沒有進一步提高，更沒有去進行 JIT 的平衡生產(chǎn)。企業(yè)實施成組技術(shù)之后就要考慮精益生產(chǎn)改造，此時改造升級的條件就有所改變了，需要按新的審核條件去考察所采用的設(shè)施設(shè)備、技術(shù)方法，以及組成后的新流水線，當(dāng)然，改造后的流水線有別 于大量生產(chǎn)時的剛性生產(chǎn)線，應(yīng)該是能根據(jù)不同的生產(chǎn)情況進行快速調(diào)整的高生產(chǎn)率、高柔性的生產(chǎn)線。不管怎么進行改造，我們的目標(biāo)仍是要提高設(shè)施設(shè)備的生產(chǎn)效率，提高企業(yè)的整體效益，提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，而成組技術(shù)的應(yīng)用為這一切提供了可靠的基礎(chǔ)。 “升格”還會遇到一種情況：一種是在原來大量生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，當(dāng)增加產(chǎn)品品種后企業(yè)的生產(chǎn)率會下降，但當(dāng)利用精益改造后可以使生產(chǎn)效率重新升上去，這一種是在“擴容”下的“升格”；另一種真正意義上的“升格”是指改造之前是批量生產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)用 10 成組集中技術(shù)之后，生產(chǎn)的柔性化大大提高，向柔性化大量 生產(chǎn)方向靠。雖然兩者的做法不盡相同但是就性質(zhì)而言，意義是一樣的。 “留同變異”是成組技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)物流工作中提高效率的方法理論。在企業(yè)最初的物流系統(tǒng)設(shè)計中要遵循留大同變小異的方法，這樣才會使企業(yè)取得最大的效益。成組技術(shù)中的留同變異也有兩種做法，分別是：填補法與變參數(shù)法，前一種方法可以進一步發(fā)展成為拼裝法。無論使用什么方法改造，變異是不可能單獨存在的，必須有一個原準(zhǔn)件，這個原準(zhǔn)件的設(shè)計是用創(chuàng)成法設(shè)計出來的。 （ 3）并行工程 (Concurrent Engineering， CE) 并行工程是精益生產(chǎn)的設(shè)計工作中 主要執(zhí)行的任務(wù)之一。企業(yè)傳統(tǒng)的做法是從產(chǎn)品的設(shè)計、工藝安排到生產(chǎn)安排都是串行的，即等待一個過程做完之后再進行下一個過程的繼續(xù)，這樣容易造成加工周期增長，尤其是如果考慮到對問題的反饋時，這樣需要修改設(shè)計的周期就更加長了。并行工程不但在進度計劃安排上做出了改變，產(chǎn)生平行設(shè)計作業(yè)的可能，而且在技術(shù)上也采用了所謂設(shè)計為工藝裝配的措施。這樣使設(shè)計人員在前面設(shè)計時就可以考慮后續(xù)設(shè)計時產(chǎn)生的問題，及時地采取措施避免出現(xiàn)反饋重設(shè)計，質(zhì)量也得到了保證。貫徹并行工程可以使設(shè)計質(zhì)量和進度取得雙提高。 （ 4）全面質(zhì)量管理 (Total Quality Management， TQM) 精益生產(chǎn)是一種可以大大提高效率的方法，但絕不是以犧牲質(zhì)量為代價的，“質(zhì)量第一”還在擺在眼前的首要任務(wù)。人們對質(zhì)量的理解已經(jīng)不單單是檢驗而是轉(zhuǎn)移到質(zhì)量的控制上了，預(yù)先進行分析，采取保證措施，防止問題產(chǎn)生于生產(chǎn)前。 精益生產(chǎn)物流系統(tǒng)的技術(shù)分析 （ 1）精益生產(chǎn)物流分析工具 —— 價值流 價值鏈概念的提出曾給企業(yè)提供了一種全新的理論分析方法，而且被認(rèn)為是確認(rèn)關(guān)鍵的經(jīng)營過程之旅的第一步。但是，價值鏈的觀點顯得很粗糙，而且比較繁雜。詹姆斯邁天在《生存之路 —— 計算 機技術(shù)引發(fā)的全新經(jīng)營革命》一書中提出了比“價值鏈”簡單得多的概念 —— 價值流。價值流的最終目標(biāo)是為顧客或最終用戶提供結(jié)果及良好的用戶體驗，而價值鏈的觀點實際上是把計算費用和差價作為競爭比較的基礎(chǔ) [5]。 價值流是指在企業(yè)將具有高價值的產(chǎn)品與服務(wù)提供給最終顧客過程中所涉及的一切活動。比如一個企業(yè)訂單的履行就是一個價值流，訂單是該價值流的輸入，而輸出的是顧客所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。價值流動是指企業(yè)進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的一切有價值活動的總稱，因此，企業(yè)是一組價值流的集合。 如上所述，價值流是企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中創(chuàng)造價 值的一切活動的過程。轉(zhuǎn)換和流動是企業(yè)價值流活動中兩個十分重要的因素。而分析這兩個因素的基礎(chǔ)是以時間、成本、價值為特征的物流和信息流，這些基本單元從三個關(guān)鍵的流向上表現(xiàn)的淋漓盡致：從基礎(chǔ)概念的構(gòu)思、產(chǎn)品的設(shè)計、工藝流程到最終投入市場的產(chǎn)品流；從訂單開始到制定詳細(xì)生產(chǎn)計劃到送貨線路的全過程信息流；從原材料輸入到制成成品輸出，送到用戶的物流。 11 因此，正確認(rèn)識價值流必須從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，應(yīng)該放在整個產(chǎn)品的全生命周期中，對特定產(chǎn)品從設(shè)計到生產(chǎn)到銷售的全部活動，搞清每一步驟和環(huán)節(jié)，并對他們進行描述和分析。 價值流圖是一 種可視化的圖形工具，它可以幫助人們更加形象的了解企業(yè)的物流系統(tǒng)。價值流圖表現(xiàn)了一個制造企業(yè)如何進行生產(chǎn)經(jīng)營活動并解釋了為何進行這樣的經(jīng)營活動的動態(tài)過程。在企業(yè)生產(chǎn)活動中，對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)出沒有貢獻的過程稱為不增值的過程。因此，要分析企業(yè)不增值的過程或活動，必須分析每一個過程或活動對輸出的貢獻性。價值流圖可以清晰地給出企業(yè)增值或不增值的活動或過程。 （ 2）看板拉動實現(xiàn)一個流 看板是企業(yè)一種有效的管理手段，它能夠調(diào)節(jié)和控制企業(yè)的產(chǎn)品在必要時間、必要的地點、以必要的數(shù)量生產(chǎn)。企業(yè)看板生產(chǎn)的主要精髓是：產(chǎn)品的生 產(chǎn)按照內(nèi)部用戶原則，以用戶的需求作為生產(chǎn)的根本基礎(chǔ)?？窗迥苡行У囟康乜刂?WIP 的數(shù)量，依據(jù)簡單化、目視化原則在各生產(chǎn)工序流程間設(shè)置拉動控制點，在不同車間之間采用拉動式生產(chǎn)看板控制，使得零件只在需要的時間按需要的數(shù)量被生產(chǎn)。 根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同，看板生產(chǎn)的方法也就大不相同，但它們的操作原理是相同的。筆者認(rèn)為一套簡單實用的看板運作方法如下：進行簡單有效的看板運行；盡可能降低看板的數(shù)量；為了方便隨時增減和滿足產(chǎn)量需求，應(yīng)盡可能減少看板的容量；將生產(chǎn)看板和取貨看板合并在一起，只設(shè)一種生產(chǎn)看板；看 板卡和看板容器一體化，減少看板管理工作；盡可能采用兩箱系統(tǒng)補充低值易耗品；用減小夾具和固定位置法設(shè)置工序間看板并嚴(yán)格執(zhí)行；生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品；靈活處理數(shù)量不足、需求變化等看板運作過程中的問題。 工序間看板 (in Process Kanban)的方法是指在企業(yè)生產(chǎn)的上下工序間設(shè)定 WIP 數(shù)量和位置，這樣可以嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過程中 WIP 的數(shù)量。工序間看板的措施：首先要對全公司的目視顏色管理方案進行統(tǒng)一設(shè)計，在制流轉(zhuǎn)品用藍色表示、成品用綠色表示、廢品或待返工品用紅色表示；在上下工序間合適的位置使用藍色膠 紙標(biāo)識看板區(qū)域，看板區(qū)域的形狀以零件夾具尺寸分割為未標(biāo)注為標(biāo)準(zhǔn)，做合適數(shù)量的長方形，一個小長方形剛好放入一個零件，即該處零件只能按看板形狀放入，而且不能超過限制數(shù)量 (即Kanban 的定量要求 )；如果該看板區(qū)域己放滿零件，則前一道工序必須停止加工并主動幫助后工序排除問題 [6]。 企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場管理采取了一