【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 賞方面受到了不公平的待遇。秦廠長(zhǎng)晚上回家后因?yàn)閮鹤涌荚嚥患案裼峙c妻子發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，這是因?yàn)榻巧珱_突引起的沖突。（2）這些沖突不完全是消極的，它們有積極的一面。沖突分為功能正常型和功能失調(diào)型。功能型沖突是一種有益的、建設(shè)性的對(duì)抗，功能型沖突有利于產(chǎn)生新的觀點(diǎn)，有利于個(gè)體的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，因而具有一定的積極意義。上面所提到的沖突都具有積極意義，通過(guò)獎(jiǎng)賞一事引起的沖突可以讓秦廠長(zhǎng)客觀地認(rèn)識(shí)每個(gè)部門(mén)的作用，在以后的工作中公平處理每件事。他把過(guò)多的精力投入了工作，做了一些不屬于他職權(quán)內(nèi)的工作，卻適得其反，浪費(fèi)了時(shí)間，還影響了對(duì)兒子學(xué)習(xí)的督促，和妻子發(fā)生的沖突可以讓秦廠長(zhǎng)更好地處理工作和家庭的關(guān)系。這些沖突的發(fā)生可以讓秦廠長(zhǎng)重新認(rèn)識(shí)自己的工作，哪些是該做的哪些是不該做的，怎么樣才能做好，從而提高他的工作效率。（1）公司中誰(shuí)擁有權(quán)力？佳明擁有什么樣的權(quán)利？（2）你認(rèn)為李明在處理公司政治方面做的好嗎？如果他做的很好，為什么他沒(méi)有得到國(guó)際銷(xiāo)售工作？（3）如果你面臨李明的情況，你會(huì)采取什么措施？你會(huì)運(yùn)用什么政治策略？參考答案：（1）公司中的副總裁佳明、公司總裁、委員會(huì)成員以及李明都擁有權(quán)力。李明和公司領(lǐng)導(dǎo)一樣具有大小不斷變化的人際間的權(quán)力。李明作為公司職員具有的最基本的權(quán)利就是法定性權(quán)力和知識(shí)權(quán)力。依據(jù)李明在公司中所處的位置、掌握的資源的重要性等，李明還擁有不同程度的強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、參照性權(quán)力、資源權(quán)力、決策權(quán)力、網(wǎng)絡(luò)權(quán)力等。（2）不太好。正如公司總裁所說(shuō)的那樣：“你顯然沒(méi)有強(qiáng)烈地向佳明推銷(xiāo)你的想法?！崩蠲骱透笨偛眉衙鹘?jīng)過(guò)兩次談話(huà)后，李明并沒(méi)有再次向副總裁清楚明確的表明自己的想法，從而使得佳明引導(dǎo)整個(gè)委員會(huì)相信李明對(duì)整個(gè)事情沒(méi)有下決心，致使整個(gè)委員會(huì)認(rèn)為佳明和李明談過(guò)之后，李明已經(jīng)轉(zhuǎn)變了主意，因此他們想討論其他的候選人。（3）應(yīng)該清楚明確的向副總裁、總裁以及委員會(huì)成員說(shuō)明自己最終的想法。如果我是李明我會(huì)采取積極的政治策略，如與領(lǐng)導(dǎo)保持聯(lián)系，及時(shí)地和自己的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的溝通，使領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地明白自己的想法以及自己對(duì)組織所作的貢獻(xiàn)；掌握重要的資源，使自己對(duì)于組織來(lái)說(shuō)必不可少等。（1）有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式的理論中主要有哪些領(lǐng)導(dǎo)方式？（2）讀完案例后，你覺(jué)得比爾?蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？微軟能夠取得成功與他的領(lǐng)導(dǎo)方式有多大的關(guān)系？參考答案：領(lǐng)導(dǎo)方式理論中主要有三種類(lèi)型：下放權(quán)力型的特征是不干涉和少提或不提建議，讓下屬自己設(shè)定行動(dòng)目標(biāo)，給予他們更多的決策自由權(quán)和解決問(wèn)題的權(quán)力。專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)的特征是到處插手，將決策、設(shè)定目標(biāo)和解決問(wèn)題的所有權(quán)力都攬住不放。民主型領(lǐng)導(dǎo)的特征是鼓勵(lì)參與，在決策過(guò)程中強(qiáng)調(diào)集體團(tuán)隊(duì)的作用。從本案例中，可以得出企業(yè)文化與組織變革之間存在怎樣的互動(dòng)關(guān)系？參考答案：首先，組織變革過(guò)程中會(huì)遇到無(wú)數(shù)阻力，其最大阻力來(lái)自于對(duì)先進(jìn)企業(yè)文化的認(rèn)同；其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變動(dòng)不利于企業(yè)文化建設(shè)，組織變革的成功與否直接決定著企業(yè)文化的移植能否成功；最后，組織變革的目的是為了管理作用的最有效發(fā)揮，因此，組織變革情況對(duì)企業(yè)文化影響至深。試分析兩家同行業(yè)公司的組織變革的效果為何有如此大的差距？參考答案：A公司的做法違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過(guò)于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計(jì)劃，事先的危險(xiǎn)預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗(yàn)。B公司優(yōu)先在制度設(shè)計(jì)上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整體變革工作有規(guī)劃、有細(xì)則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風(fēng)險(xiǎn)防范都有良好的安排和周密的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，良好的宣傳和培訓(xùn)工作在思想觀念解放方面功不可沒(méi)，實(shí)施步驟上采取穩(wěn)步前進(jìn)的思路，比較符合漸進(jìn)式組織變革的規(guī)律。（1）大西洋共同保險(xiǎn)公司是否應(yīng)該做些什么采解決“”事件的余震影響？如果是，它應(yīng)該做些什么？(2)如果公司不提供任何正式的幫助措施來(lái)解決員工的憤怒與壓力，你預(yù)期員工受到“9．11事件不利影響的時(shí)間會(huì)多久？（3）管理層是否應(yīng)該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些什么，不管員工自己是否承認(rèn)和接受來(lái)自管理層的幫助？如果是，他們應(yīng)該做些什么？（4）安撫員工創(chuàng)傷的援助活動(dòng)在什么程度上可能會(huì)越過(guò)界線，變成對(duì)員工隱私的侵犯？參考答案：“9．11”事件的余震影響。具體方法為：（1）公司首先要使用合適的壓力測(cè)試方法來(lái)了解公司員工的心理壓力情況。（2）在了解員工壓力情況下，要加強(qiáng)與員工之間的正式組織溝通，從中得到反饋，以此為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行心理培訓(xùn)。（3）同時(shí)，解決員工壓力和心理問(wèn)題還可以用到EAP，也就是員工幫助計(jì)劃，EAP是一個(gè)企業(yè)壓力和心理問(wèn)題的一攬子解決方案，圍繞著職業(yè)心理健康，由專(zhuān)業(yè)的心理服務(wù)公司設(shè)計(jì)提供包括企業(yè)心理問(wèn)題的調(diào)查研究、組織管理改進(jìn)建議、宣傳教育、心理培訓(xùn)、心理咨詢(xún)等各個(gè)方面服務(wù)。2．如果公司不提供任何正式的幫助措施來(lái)解決員工的憤怒與壓力，再加之員工個(gè)人也沒(méi)有采取任何途徑去解壓，那么“9．11”事件的影響將持續(xù)終身，不僅會(huì)影響到工作效率，嚴(yán)重的會(huì)對(duì)員工的身心健康都帶來(lái)危害。3．管理層應(yīng)該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些事情。4．在安撫員工創(chuàng)傷的援助活動(dòng)中，如果把員工的壓力源或壓力狀況在沒(méi)有經(jīng)過(guò)本人同意的情況下泄漏給別人，那么這樣就是侵犯了員工的隱私權(quán)。第三篇：組織行為學(xué)案例分析辦公室里來(lái)的年輕人小張于1998—2002年在某重點(diǎn)大學(xué)學(xué)習(xí)行政管理專(zhuān)業(yè)。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，多次獲得獎(jiǎng)學(xué)金、“三好”學(xué)生、優(yōu)秀團(tuán)員，并于2001年光榮加入中國(guó)共產(chǎn)黨。2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，順利通過(guò)，被該市政府法制辦錄用。進(jìn)入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場(chǎng)，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張?jiān)缭绲貋?lái)到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動(dòng)承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。法制辦公室是一個(gè)有五個(gè)人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長(zhǎng)的辦事員A、B、C。幾位老同志聽(tīng)說(shuō)辦公室要來(lái)這么一個(gè)年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，來(lái)了他無(wú)異于來(lái)了一個(gè)累贅。令他們沒(méi)有想到的是，這個(gè)年輕人熱情開(kāi)朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專(zhuān)業(yè)背景，再加上聰明好學(xué)，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個(gè)年輕人，主任,副主任也經(jīng)常在辦公室會(huì)上表?yè)P(yáng)小張?？墒锹斆鞯男埌l(fā)現(xiàn)，隨著科長(zhǎng)表?yè)P(yáng)的次數(shù)增多，幾位老同志對(duì)自己越來(lái)越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對(duì)他說(shuō)：“就你積極！”小張一時(shí)間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過(guò)去了，小張順利轉(zhuǎn)正。市政府辦公室年終考核的時(shí)候認(rèn)為，法制辦工作能按量?jī)?yōu)質(zhì)提前完成，被評(píng)為“優(yōu)秀科室”。并且在制定下一（2004年）計(jì)劃時(shí)，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來(lái)因?yàn)樾埖牡絹?lái)輕松了許多，這下子又忙起來(lái)。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表?yè)P(yáng)的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評(píng)為法制辦第一季度先進(jìn)個(gè)人，A、B、C對(duì)小張的反感達(dá)到了頂點(diǎn)。從此，幾位老同志再也不邀請(qǐng)小張參加任何一次集體活動(dòng)，還在背后稱(chēng)小張是“工作狂”、“神經(jīng)病”、“都這么大了還不談戀愛(ài)，是不是身體有毛病”。話(huà)傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評(píng)上先進(jìn)科室？怎么招來(lái)這么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個(gè)部門(mén)的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥(niǎo),你還年輕，要學(xué)的還很多??！”小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來(lái)如今的境遇。從此，小張學(xué)“乖”了，主任不布置的任務(wù)，再也不過(guò)問(wèn)了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧