【文章內(nèi)容簡介】 。他身邊有一幫哥們兒，經(jīng)常在一起喝酒打牌，干活時忽冷忽熱，全看他眼色。這位硬漢子曾打架斗毆，蹲過“局子”，罰過款，但他毫不在乎。因他領(lǐng)頭鬧事，隊長們怕他，公司領(lǐng)導(dǎo)很頭痛。在討論是否開除他的會上，公司經(jīng)理征詢了各方面的反映，分析了基本情況，發(fā)現(xiàn)他除了缺點，還有不少優(yōu)點：干裝卸活路是一把好手，干活不怕苦、不怕臟；江湖義氣濃，熱心快腸；有一定組織能力，教育過來是塊好材料。故把他定為重點幫教對象，多開導(dǎo)，多表揚(yáng)，肯定其成績和長處，批評缺點并指出危害，并在生活上多關(guān)心。他原來住的是房管會的房子，人家要拆，他急毛了。公司知情后在住房極其緊張的情況下給他調(diào)整了一套，他深受感動。因他工作態(tài)度有改變，公司在人員優(yōu)化組合時讓他當(dāng)上作業(yè)隊隊長，自行組閣。后來，實踐證明他所在的作業(yè)隊很有戰(zhàn)斗力，連續(xù)幾年人平產(chǎn)值、利潤和個人所得都在公司獨占鰲頭，多次被局、縣評為先進(jìn)集體，他本人也被評為“荊州地區(qū)十佳裝卸工?！庇懻擃}：1．易繼芳在群體中是個什么人物？2．試分析他的需要層次及心理狀態(tài)。他可能是什么類型的性格？3．他的行為是怎樣逐步改變的？對周圍的人有什么影響？4．試分析該公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為。8案例 微軟中國公司的團(tuán)隊建設(shè)吳士宏初入中國微軟時，發(fā)現(xiàn)眼前竟是一個問題成堆的公司，而經(jīng)理人員并不是一個團(tuán)結(jié)高效的團(tuán)隊，這恐怕也是很多剛上任的管理者經(jīng)常要面對的問題。如果把一群優(yōu)秀的個人湊在一起簡單相加，只有很小可能性能自然成為一個團(tuán)隊，因為優(yōu)秀的人往往都有鮮明的個性和主見，反而往往容易產(chǎn)生更多的磨擦和矛盾。于是,她把隊伍集中起來做了一次“團(tuán)隊建設(shè)”。請莫師傅當(dāng)“教練”為了這次“團(tuán)隊建設(shè)”，公司特意從美國請來一位名叫莫爾的顧問，后來我們給他起了個中文名字：“莫師傅”。訓(xùn)練之前，我對他說了我的期望：兩天后，每“ “”一個人的態(tài)度完全積極、坦誠，相互支持，并能拿出具體可行的計劃。一早，莫師傅精氣神兒高漲，聲音洪亮，好像對著幾百人而不是眼前的十幾個人。我先聲明我不是顧問！”莫師傅的第一句話讓大家莫名其妙。我是教練。你們要服從我的訓(xùn)練方法，包括Juliet也得服從，要不然我做不到她的要求。首先，他演示了一幅漫畫：一個打手在臺上手執(zhí)長鞭介紹自己是“激勵專家”，臺下坐的人們敬畏地聆聽。莫師傅說，他就是那個專家，也有一條巫師的鞭子，隨時會用鞭子催趕以保證進(jìn)度，把“球員”隨時趕回訓(xùn)練場地。接著，莫師傅宣布了在這兩天里必須遵守的十幾條規(guī)矩。后來我們把這些繼承為團(tuán)隊規(guī)矩，一直自覺遵守下來了。其中有幾條我很喜歡，譬如：不含敵意的沖突是好的；附和意見之前先問自己：出了門是不是還會支持團(tuán)隊決議?為其辯護(hù)?接下來每個人只用十分鐘介紹自己的工作職責(zé)和一件大家都從不知道的事情。我意識到經(jīng)理們相互之間還是多么陌生。我們還不能稱為一個團(tuán)隊，更別提“棒”了。把握“機(jī)會的字宙”訓(xùn)練開始了。莫師傅的方法是鞭策、激勵、指導(dǎo)、示范、參與，甚至是不容分說的指令。與“顧問”的啟發(fā)、引導(dǎo)的溫文做派完全不同。我們像一群臨時組合的球員，開始時緩慢、笨拙，但很快知道重要的是要聽懂教練的號令，跟上全隊的節(jié)奏。莫師傅一個接一個地下著指令：”“三分鐘之內(nèi)，每個人寫出對微軟中國最重要的市場機(jī)會，量化。9”“三分鐘，各組討論，選定全組認(rèn)定最重要的市場機(jī)會，不許超過三條!”“五分鐘，各級代表簡要解釋你們認(rèn)定最重要的機(jī)會是什么，原因。我們分了四個組，每個組的代表都拼命在最短時間內(nèi)說明自己組提出的是最重要的。這時白板上貼了十幾條看法，有幾條看法是各組不謀而合的，自然被大家公認(rèn)是最重要的，對剩下的七八條,“每個人可以有兩次——只有兩次——舉手”的機(jī)會，表決最重要的兩條。如此這般二十分鐘之內(nèi)，墻上就張貼出來“機(jī)會的宇宙”這一條。常見的企業(yè)思維模式是，拿過去的業(yè)績+現(xiàn)實的資源+已有的策略來制定“增長”的計劃，最習(xí)慣看銷售業(yè)績百分比增長的梯形圖形。莫師傅訓(xùn)練我們要脫離開與自己的過去相比較的窠臼，強(qiáng)迫我們習(xí)慣去看“機(jī)會的宇宙”，它代表與微軟中國業(yè)務(wù)相關(guān)的中國IT市場的機(jī)會，小小的“一角”假設(shè)已有的市場份額，襯托出一個巨大的市場空間。莫師傅指著“宇宙”問我們：想要多少?以前我們太長時間貫注于救火，兩眼緊盯著火情，限制了向外的視野，只把扭轉(zhuǎn)危機(jī)作為團(tuán)隊的最大目標(biāo)。莫師傅豪情萬丈指點“宇宙”，激活了我們向前、向外發(fā)展的想象力和膽量。把理想變成清晰的階段性目標(biāo)每當(dāng)我們陷入具體細(xì)節(jié)的爭論時，他總能察覺，立刻叫停，問：“你們在爭論如何抓到這些大機(jī)會嗎? ”一次又一次，我們被從習(xí)慣的思維拉出來，直到擺脫束縛，形成新的習(xí)慣?！巴?轉(zhuǎn)入下一項!微軟中國今天最重要的問題是什么，三分鐘……”“停!下一項!要抓住最重要的機(jī)會，最重要的策略是什么，七分半鐘……”在莫師傅的一個接一個口令呼喊聲中，每個人的思維都被強(qiáng)迫脫離“我自己、我的部門”，大家開始統(tǒng)一到“微軟中國”的思維頻率，我們的動作開始協(xié)調(diào)，越來越像一個團(tuán)隊的動作了。墻上的張貼越來越多：⊙微軟中國今天最迫切解決的最重要問題；⊙在最重要的機(jī)會領(lǐng)域里，微軟所沒有或不能為客戶提供的價值是什么；⊙微軟中國的三年目標(biāo)是什么；⊙財年99下半年的目標(biāo)是什么；⊙實現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么；10漸漸地，我意識到這些順序也是有道理的，先看清無限的機(jī)會與自己當(dāng)前的限制，就能更現(xiàn)實地把握機(jī)會；對著無限的機(jī)會定出來的三年的目標(biāo)就顯得一點也不可怕，而為了要實現(xiàn)三年的目標(biāo)，下半年、明年的階段性目標(biāo)就必須訂得很高；要實現(xiàn)很高的階段目標(biāo)就必須訂出新的策略。一次，莫師傅要求“每人寫出其他三個部門的最重要的策略，假設(shè)你是那三個部門的經(jīng)理”。大家頓時鼓噪反對，說我們不懂其他部門，不是專家寫不出來。莫師傅非常贊同專家意見的重要性，并立即舉出一些權(quán)威專家的意見經(jīng)典：⊙“重于空氣的物體飛行絕無可能”——Lord Kelvin，President, RoyalSociety，1895⊙“所有可能發(fā)明的東西都已被發(fā)明”——Charles H．Duel，Directorof.Patentoffice，1889⊙“任何有理性、負(fù)責(zé)任的婦女決不會參加選舉” ———GroverC1eveland， PresidentoftheUnitedStates，1905大笑之后，大家突然覺得不是專家也可以提“專家”意見。我特別喜歡這個換位訓(xùn)練，它不僅能使各部門互相關(guān)心，而且“外行”的意見特別能幫助“專家”與其他部門的配合。我后來常這樣做，大家越來越默契,再不需要啟發(fā)誘導(dǎo)。團(tuán)隊的集合，躍動的激情兩天下來，滿墻的張貼已經(jīng)形成了一整套文件，包括了使命、遠(yuǎn)期目標(biāo)、近期