【文章內容簡介】 打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內部管理體制改革的試點計劃?！边@時門開了，遲到者小心翼翼進來，關上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”會議如此繼續(xù)下去……。B 中學的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘202。后開始。王校長在室內一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣?！彼狞c零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關于學校內部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校 是否試點，有什么意見。”大多數與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家 長談話，多用了一些時間?！薄皼]關系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們如何擬訂學校的改革計劃”，試描述這兩個學校校長采取的不同領導方式？兩位校長領導方式有哪些主要差異？你認為哪一種領導方式較好？為什么？ 17． 校長應該比教師做得更好博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對教師、學生和藹可親。他剛剛到迪爾菲爾德中學時，招收學生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學生也很困難。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農夫的孩 子到學校來讀書。他答應讓他們的孩子在農忙季節(jié)放假，甚至可以到農場頂替農場工人。他用這種方式招收學生達20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準備進 法學院進修的大部分存款。他把精力全融化在學校里。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。每當學校舉行大會前，他都親自到會場檢查一番，有時他把一點點灰塵 從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺直。多年來，在一塊14英尺長的草坪上，只要地面上露出一點點嫩綠時，他就到草坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進 行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運動場上，在不停的雨中獨自將運動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。在過去的64年中，他大 約給畢業(yè)生寫了50萬封信，答復他們的來信，解釋每一件事情。80多歲的博伊丹校長堅持每天早上7點到半夜連續(xù)地工作，或與運動員一起外出比賽，或會見學生和家長，或提醒男生們回家過周末。博伊丹校長的身體力行感動了教師們，教師主動幫助他建設和管理學校。他們都擔負著學校的職責，大多數教師必須參加運動隊，主持輔導討論課，與學生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力。一位在那里工作了25年的教師說“你與校長一塊工作的越多，他對你的影響就越達”另一位老師說“他做什么事總是為爭取做到最好而堅持和 努力，人們都愿跟著他?！闭堄糜嘘P的領導理論，分析此案例。18．安校長某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教 學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家 研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調查研究的基礎上，啟動改革措施，學校發(fā)生了很大的變化，安校長 受到教師的尊敬和好評。試用領導風格理論分析、論述此案例。19．1+12的協(xié)同效應江蘇泰縣姜堰中學在師資力量、學生來源、設備條件等方面與其他中學相比，都不具備優(yōu)勢，但卻取得了令人注目的成績。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機器，這就是1+12的協(xié)同效應。多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個以身作則，團結向上的領導集體，他們在各自的崗位上“吹拉談唱”，演奏著一曲曲動人心弦的奉獻之歌。“惜才似珍寶，用才有良方”，連校長根據教師勞動的特點，創(chuàng)造性地開展工作，把思想領先和解決實際問題結合起來，把原則和情誼結合起來，尋找教師的閃光點，在他的幫助和 嚴格要求下，10年中有30名同志加入了共產黨，10多名教師走上學校和縣有關部門領導崗位。“氣度的大小，對一般人是小事，對領導干部卻是關系到事業(yè)成敗的個性特征?！边@是年萬能常說的一句話。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連 校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當了校長后，她時刻擔心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對她處處關心。……總之，連萬能帶領學校領導班子和 教師，團結奮斗，發(fā)揮了1+12的協(xié)同效應，合唱了一支凝聚力之歌。對案例中的1+12的協(xié)同效應你是如何理解的? 20．新官上任三把火人們常說，新官上任三把火。某校新來了一位校長，一上任點了兩把火?！暗谝话鸦稹痹趯W校實行“教分制”。規(guī)定教師每個學期完成800個基本教分，超額者受獎，未完成者受罰。同時制定了教分制實施細則。推行了一個學期，即“沒獎勤，又沒罰懶”，效果不好?！暗诙鸦稹笔窃诮處熤袑嵭小白嘀啤?。校長認為一定的工作量是要一定時間完成的。并規(guī)定，不管教師當天是否有課，學校集體是否有事，是否是班主任，一律來校。上午4小時，下午2小時，晚自習2小時，上午預備鈴一響，教研組長開始記考勤。這項措施因在實施中具體問題過多，也未能堅持下去。這位新校長陷入沉思，第三把火該如何點？ 21．溫州某民辦學校的管理體系溫州某民辦學校建立了條塊結合的管理運行網絡。執(zhí)行校長主持學校的日常工作，下設兩室四部——校長辦公室、教科室、小學部、初中部、高中部、后勤部。校辦協(xié)助執(zhí)行校長處理日常事務，協(xié)調各部室工作；教科室負責學校的教育教學科研工作，為執(zhí)行校長實施教學管理提供依據和建議；小學部、初中部和高中部協(xié)助 執(zhí)行校長主持本部日常教育教學工作；后勤部負責全校的后勤服務工作。各部下設若干相應的處和室。他們認為這種管理方式職責明確、功能具體。學校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項規(guī)章制度，其中涉及教職工管理和學生管理的各40余項。該校認為，這些規(guī)章制度可以注重職責到人、管理到位、層層監(jiān)督。分析這個學校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進？ 22．某校的明文規(guī)定某校明文規(guī)定：“教師要搞好團結，服從校長統(tǒng)一領導，不準吵架斗毆，否則罰款50元?！苯Y合你對學校沖突的影響及管理的理解，談談你對該校做法的見解。運用學校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。23．北京十一學校案例1988年，校進入了改革試點校行列，經過五年的試驗，學校第一輪改革獲得了成功。1992年，北京市民辦中小學的興起，優(yōu)質教育資源的短缺，該校校 長經過充分調研，大膽突破，使得該校能夠抓住機遇，進行由國有公辦學校轉制為國有民辦學校的改革試驗。經過近十年的改革實踐，該校提前實現了20世紀90 年代制定的1015年辦學發(fā)展目標（設備現代化、隊伍高水平、質量上一流、市區(qū)窗口校）。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了新的發(fā)展目標：“爭取北京市一流，實現全國示范，成為中國名校。”試用學校組織變革的相關理論分析十一學校的組織變革。案例分析及答題思路1．抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據有誤?！半S時聽課”“事先一律不打招呼”“不要走漏 風聲”等做法都反映出校長對教師的基本估計，即教師的工作都是被迫的，教師對學校組織目標是不認同的，因此在沒有監(jiān)督的情況下一定會“偷懶”，在領導面前 的表現經常是“假”的等。顯然李校長奉行的是“經濟人”的人性假設。這些不尊重人的做法當然引起教師的反感和抵觸，這說明經濟人的假設不符合教師的實際情 況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長還應從改變對教師的“人性假設”開始。2．規(guī)章制度是嚴點好還是寬點好（1）制定學校各項制度要符合學校的工作實際，在學校一般分為兩個系統(tǒng)，即教學系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。（2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點，要具有一定的彈性化，倡導人性化管理，給與教師充分的尊重。（3）慎用經濟人人性假設。3．知人善任，用人所長（1）用人的基本原則是“因事擇人”，教學處主任與教師的崗位要求不同。（2）根據“用人之長”的原則，小張教學能力強，是一位優(yōu)秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。（3）用人不當既貽誤了工作，又使小張無所作為，造成的是“兩敗具傷”的結果。4．實習小組組長應由誰來當？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學水平高、工作能力強，王校長應給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當引導。（2）依據教師成長不同階段的特點,對馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。5．教學主任與教務主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當這個人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時,才會在管理活動中 取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。（2）每一個人都有自己的優(yōu)點和不足,管理者要充分利用和發(fā)揮人的優(yōu)勢,用其所長,避其所短。（3）案例 中的姚校長將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任的做法是正確的，因為使總務主任的崗位更適合趙老師。6．這位班主任應如何評價呢？小王老師可以繼續(xù)擔任班主任，因為她具備適合做好這項工作的個性品質，如她尊重學生，理解學生，和學生關系好，有適當的管理方法；教學能力強。但是繼 續(xù)擔任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點，遲到對任何一個教師都是不允許的。（2）著妝和打扮要符合社會的主流價值，“高貴、典雅”可以，“入 時”和“脫俗”如果意味“時髦”或“另類”則不允許。教師是學生的成人楷模，“做人”的榜樣。教師在這兩方面的表現對學生潛移默化的影響是重大的，但是，一般說來，學生是認識不到的。7．姜村的秘密（1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應”的事例。（2）學生相信老師的預言，對自己充滿信心，向著教師的預言的“未來”努力。（3）學生努力的結果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實了自己在這方面的才能，對教師的預言更堅信，更加努力。8．一位男老師拒絕領獎說明了什么？ 這位教師拒絕領獎是因為看到工作并不出色，付出努力和做出的貢獻比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進稱號和獎金，而感到不公平。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻的比率與張某的所得和貢獻的比率的不等。其實，他最真實的想法是，根本不該將張某評為先進工作者，也不該發(fā)給他這份獎金。然而，對評獎他 沒有任何干預的能力，張某已經被評上的事實改變不了。這時他能做的就是拒絕領獎，以示對不公平的抗議。對這種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍，以恢復心理平衡。9．全勤獎（1）采取“全勤獎”激勵方式不符合教師工作的特點，因此是不成功的。（2）對教師進行獎勵是可以的，但應與教師工作本身相聯系，如教學效果、責任心等。10．業(yè)務檔案（1）建立業(yè)務檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。（2）建立業(yè)務檔案,促使教師更加關注工作本身,增加責任感。（3）以激勵理論為分析依據。11．教案**（1）依據教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對不同階段的教師應采用不同的管理方法。（2）對待年青教師應有一定的要求和具體指導，對老教師則應采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當的。12．總務主任的“苦經” 這是一則關于組織沖突的案例。學校各成員、各群體的需要、動機、目標不可能完全一致，而且每個人對組織的貢獻與對組織的期望不可能相同，每個人的性格也有 差別，所以學校組織中的沖突是常見的，不可避免的。在總務主任老陳的“苦經”里，有部門之間的目標對立：教師期望總務處更多更好地為教學服務，希望買這買 那。而總務處由于經費有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經費而鬧矛盾，化學組要求經費包干。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。團委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內的工作，而富裕的人員又擔不起這份工作，如此等等。對這些蘊涵的沖 突，領導需要認真解決。我的苦惱（1）教師的成長不僅需要個人的努力,即反思與更新,同時需要環(huán)境的支持。（2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對案例中的“我”產生了不好的影響。14．關系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。（2）他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協(xié)調人際關系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應采取不同的指導方式, 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉化。15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。使小A寒心，因此要 求調走。（2）小A是一個高級需要占優(yōu)勢的人，B校長給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務，方便教師教學，促進了教師工作，使教 師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。16．兩種不同風格的會議（1）A學校：張校長是采取任務型的領導方式；B學校：王校長是采取以人為中心的人際關系型的領導方式。（2）從本案例來看A與B兩校的校長在召開會議過 程中有以下幾點不同：對成員的態(tài)度及與成員相處的關系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（3）B校王校長的領導行為方 式要優(yōu)于A校張校長。（4）學校是非生產部門、人際取向的領導應優(yōu)于生產（或任務）取向的領導。17． 校長應該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應比教師做的更好”的標準要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。（2）校長的非權利影響力對每一位教師產生著積極的影響。（3）在管理