【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上下保持在一個(gè)持續(xù)溝通狀態(tài)；通過(guò)固化溝通程序的方法，把不斷出現(xiàn)的問題及經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的解決措施及時(shí)修訂到企業(yè)管理程序中。將溝通的形式和重要性用量化指標(biāo)、固化程序的方法加入到績(jī)效管理體系中去，比如量化溝通培訓(xùn)的次數(shù)、標(biāo)定組織專題討論的頻率、定期舉辦年終優(yōu)秀人物報(bào)告會(huì)等，從績(jī)效反饋報(bào)告、溝通型組織構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)匯總、部門員工焦慮度評(píng)估分析報(bào)告等結(jié)論中得到溝通的結(jié)果，并量化為幾個(gè)層次（如A、B、C、D）進(jìn)以考核部門溝通型組織的建立情況，從考核層面上提高管理人員對(duì)溝通重要性的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而形成組織處事原則、組織公民行為，完善績(jī)效管理體系，真正支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。，構(gòu)建長(zhǎng)效的企業(yè)發(fā)展循環(huán)機(jī)制。當(dāng)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)已確立，績(jī)效制度已制定，各部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)已明確，信息傳遞的渠道已暢通，下一步就應(yīng)該為企業(yè)的發(fā)展構(gòu)建長(zhǎng)效的循環(huán)機(jī)制——PDCA環(huán)。PDCA環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計(jì)劃，D（Do）——實(shí)施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動(dòng)，在溝通渠道暢通的基礎(chǔ)上，對(duì)已處理問題的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣，更為有效的程序定以標(biāo)準(zhǔn)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。P、D、C、A這四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。而這個(gè)循環(huán)構(gòu)建的基礎(chǔ)是我們從上文逐漸梳理下來(lái)了這個(gè)有效果、有效率的溝通機(jī)制。只有通過(guò)組織內(nèi)部不同部門、不同層次、不同人員、不同績(jī)效行為間不斷的溝通并付諸實(shí)踐，并有一個(gè)長(zhǎng)效的機(jī)制使這些實(shí)踐得到反復(fù)的改進(jìn)，組織的創(chuàng)新能力才能得到有效提升，組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)才能找到最佳路徑，企業(yè)的發(fā)展才能適應(yīng)不斷變化的外部大環(huán)境。曾經(jīng)看過(guò)一則故事：一把鋼鑄的大鎖掛在鐵門上，粗壯的鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力還是無(wú)法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進(jìn)鎖孔一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我力氣這么大，卻怎么也打不開，而你一個(gè)小不點(diǎn)卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因?yàn)槲易盍私馑男?。”無(wú)論對(duì)于管理者，還是被管理者，都應(yīng)力圖成為一把心靈的鑰匙，人與人之間的溝通，應(yīng)該是為君子的一種品質(zhì)，為勞動(dòng)者的一種職業(yè)素養(yǎng)。只有通過(guò)貫穿績(jī)效管理始終的溝通，才能使績(jī)效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。有句俗語(yǔ)，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話是指在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的。但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有方向明確的車頭（企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)）之外，還應(yīng)該有動(dòng)力強(qiáng)勁的馬達(dá)（績(jī)效制度），材質(zhì)堅(jiān)韌的車輪（執(zhí)行力），貫穿前后的車皮（信息通道），可高速運(yùn)行的軌道（循環(huán)機(jī)制），只有這些條件全部具備且運(yùn)行良好，企業(yè)才能像火車一樣在目標(biāo)的引領(lǐng)下，高速行進(jìn)在發(fā)展前進(jìn)的道路上。第三篇：組織行為學(xué)感想組織行為學(xué)感想新的一學(xué)期，我接觸到一門新的課程組織行為學(xué)。這門課是對(duì)之前學(xué)習(xí)的管理學(xué)的擴(kuò)充與深化。在學(xué)習(xí)到這門課后，我對(duì)資源管理的部分知識(shí)有了新的理解，并且增加了新的知識(shí)。認(rèn)識(shí)到組織中所包含的各個(gè)部分對(duì)整體的影響，雖然它們?cè)谖覀兩钪惺瞧毡榇嬖诘?，但歸咎到整體，它們所發(fā)揮的意義又是不同的。在學(xué)習(xí)中，我發(fā)現(xiàn)之前我所了解的關(guān)于激勵(lì)理論的是少之又少。我所認(rèn)為的激勵(lì)只是別人以不同的方式鼓勵(lì)，激發(fā)一個(gè)人的斗志。在這本書組織行為中，我不僅僅從了解到激勵(lì)這一理論的基本知識(shí)，還知道了一些相關(guān)的論點(diǎn)與論據(jù)。首先，學(xué)習(xí)了激勵(lì)理論相關(guān)的基本概念。關(guān)于激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。而為了達(dá)到激勵(lì)的目的，設(shè)置目標(biāo)是必須符合一些條件：1）設(shè)置目標(biāo)的目的，不僅是為了滿足組織成員的個(gè)人需要，最終還是有利于完成組織目標(biāo)。因此在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候，必須將組織目標(biāo)納入其中或者將組織行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，使成員只能在完成組織目標(biāo)后才能達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。若沒有組織目標(biāo)，沒有目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，盡管滿足了成員的需要也不能稱之為激勵(lì)。2）目標(biāo)的設(shè)置必須是受激勵(lì)者所迫切需要的。已經(jīng)滿足了的需要不可能激發(fā)動(dòng)機(jī)或激發(fā)出來(lái)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度不高。3）目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，既不能俯手而拾，又不能高不可攀，應(yīng)該是通過(guò)努力可以達(dá)到的，而不努力而不達(dá)到的。4）設(shè)置目標(biāo)最好讓下級(jí)參與討論，這樣不僅可以使目標(biāo)定得合理，還有助于對(duì)目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的深刻理解，同時(shí)滿足了職工參與感，使職工工作更加努力。在學(xué)習(xí)激勵(lì)理論中，人們所激發(fā)的潛能是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，并且滿足需要。因而在這理論中人們傾向于研究人們的需要。正因?yàn)樾枰?，才能?chuàng)設(shè)出滿足人們的條件。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)在于滿足人們的需要，促使其按組織所需要的方式行事，因此激發(fā)動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人們的積極性。從激勵(lì)理論中而延伸的需要理論，是現(xiàn)在社會(huì)上普遍所關(guān)切的。各個(gè)層次的，不同階層的人們需要時(shí)不一樣，因而對(duì)他們所用的激勵(lì)方法又是不同的。在人們所研究的需要理論中，以馬斯洛的需要層次理論是最著名的。馬斯洛的需要理論有三個(gè)要點(diǎn)：1,人類的多種需要分為五個(gè)層級(jí)，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。其中生理需要時(shí)人類生存最基本的需要，安全需要是保障人事安全等的需要，社交需要是友誼、結(jié)社、是歸屬，尊重需要是自尊和被人尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)需要是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想、抱負(fù)，最大限度的發(fā)揮個(gè)人潛力并獲得成就，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。2 這五種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律，人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律，在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要強(qiáng)度不會(huì)很大，更不會(huì)成為主導(dǎo)的需要。當(dāng)層次的需要獲得相對(duì)的滿足之后，下一代較高層次的需要就占了主導(dǎo)地位，成為驅(qū)動(dòng)行為的主要?jiǎng)恿Α? 認(rèn)得需要的個(gè)體差異性 由于隔熱板的需要結(jié)構(gòu)發(fā)展的狀況不同，這五種需要在體內(nèi)形成的優(yōu)勢(shì)位置也不同，但是任何一種需要并不因?yàn)楦邔哟蔚男枨螳@得滿足而自行消失，只是對(duì)行動(dòng)的影響比重減輕而已。此外，當(dāng)一個(gè)人的低級(jí)和高級(jí)需要得到滿足時(shí)，人們往往會(huì)追求高級(jí)需要，因?yàn)楦呒?jí)需要更加有價(jià)值，只有當(dāng)高級(jí)需要得到滿足時(shí)，人們才會(huì)具有更加深刻的幸福感和滿足感。在學(xué)習(xí)了馬斯洛的需要層次理論后，更深層次的知道人們的行為，那是一個(gè)遞進(jìn)的規(guī)律，它是一個(gè)比較科學(xué)的而理論框架，使我進(jìn)一步剖析了人類從低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展形式。而在與馬斯洛理論不同的基礎(chǔ)上，赫茲伯格的雙因素理論更加深化了激勵(lì)理論。它們的理論是兼容并蓄的。雙因素主要包括保健因素和激勵(lì)因素。在他的理論中，向 我們展示了一個(gè)事實(shí)：采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后并不一定就帶來(lái)滿意，更不等同于勞動(dòng)生產(chǎn)力就能提高。同時(shí)，要調(diào)動(dòng)人們積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注意工作的安排，對(duì)人精神的鼓勵(lì)。他們的理論學(xué)廣泛用于現(xiàn)今的企業(yè)中，在我所了解中，各個(gè)企業(yè)采取不同的措施激發(fā)員工的才能，提高積極性。但是還存在一些問題，所采用的措施是否真的能起到激勵(lì)，也可能會(huì)導(dǎo)致消極影響。在未接觸到組織行為學(xué)這一門課時(shí)，對(duì)激勵(lì)這一方式只是知道最基本的。甚至認(rèn)為在采取一些措施，滿足人們的需求后，激勵(lì)便能起到鼓舞的效果，不曾想到這一激勵(lì)的方式會(huì)不會(huì)起到反效果，嚴(yán)重忽視了這一方面，忽略了事物存在的兩面性。它還從心理、物質(zhì)、精神等方面進(jìn)一步的詮釋了激勵(lì)這一理論，使我受益良多。第四篇：組織行為學(xué)感想組織行為學(xué)作業(yè)組織行為學(xué)學(xué)生在學(xué)習(xí)了由教授主講的《組織行為學(xué)》后，感觸頗多。首先老師的授課深入淺出，課堂氣氛活躍，能夠抓住學(xué)生求知的心理，在和我們交流的時(shí)候絲毫沒有距離感，而且還會(huì)教給我們?cè)S多關(guān)于如何做事、如何做人的建議，使我受益匪淺。作為管理科學(xué)中的一門交叉學(xué)科，《組織行為學(xué)》以個(gè)體行為、群體行為、領(lǐng)導(dǎo)行為和組織行為為研究對(duì)象，并將這些行為和管理聯(lián)系到一起，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。結(jié)合研究生的具體學(xué)習(xí)生活和工作，從以下部分工作壓力是組織中的一個(gè)重要問題，處理得不好，就會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生挫折，降低工資績(jī)效。因此了解工作壓力、挫折產(chǎn)生的原因、后果以及應(yīng)對(duì)措施，對(duì)做好管理工作，調(diào)動(dòng)人的積極性，有著極大的意義。進(jìn)入研究生階段，我們的壓力主要來(lái)自畢業(yè)和就業(yè)兩個(gè)方面。首先，管經(jīng)院對(duì)畢業(yè)的要求是至少在符合昆明理工理工大學(xué)要求的C類核心期刊發(fā)一篇文章，并且能夠順利完成碩士論文答辯；如果能在昆明理工理工大學(xué)要求的B類核心期刊發(fā)一篇文章，可以提前半年畢業(yè)，即兩年半畢業(yè)；如果能在B類核心期刊發(fā)表兩篇及以上文章的學(xué)生，可以申請(qǐng)兩年畢業(yè)。對(duì)我們而言，是否能夠順利畢業(yè)，寫論文的數(shù)量和質(zhì)量是對(duì)我們一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)！研一的學(xué)習(xí)生活已經(jīng)進(jìn)入尾聲，但是我的論文進(jìn)展情況卻很不順利。主要問題包括以下兩個(gè)方面：第一不知道寫什么。我的專業(yè)是教育經(jīng)濟(jì)與管理，寫論文的方面相對(duì)較寬，涉及教育、經(jīng)濟(jì)和管理的內(nèi)容均可?？烧怯捎趯懽鞣秶膶拸V，導(dǎo)致我在擬定題目的時(shí)候無(wú)從下手。后來(lái)選擇了自己感興趣的方向，擬定了題目，在和師兄交流的過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)題目不夠新穎，內(nèi)容的創(chuàng)新性不高。第二，不知道怎么寫，在寫論文