【文章內(nèi)容簡介】 ． 校長應(yīng)該比教師做得更好博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對教師、學(xué)生和藹可親。他剛剛到迪爾菲爾德中學(xué)時，招收學(xué)生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學(xué)生也很困難。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農(nóng)夫的孩 子到學(xué)校來讀書。他答應(yīng)讓他們的孩子在農(nóng)忙季節(jié)放假，甚至可以到農(nóng)場頂替農(nóng)場工人。他用這種方式招收學(xué)生達20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準備進 法學(xué)院進修的大部分存款。他把精力全融化在學(xué)校里。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。每當學(xué)校舉行大會前，他都親自到會場檢查一番，有時他把一點點灰塵 從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺直。多年來，在一塊14英尺長的草坪上，只要地面上露出一點點嫩綠時，他就到草坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進 行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運動場上，在不停的雨中獨自將運動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。在過去的64年中，他大 約給畢業(yè)生寫了50萬封信，答復(fù)他們的來信，解釋每一件事情。80多歲的博伊丹校長堅持每天早上7點到半夜連續(xù)地工作，或與運動員一起外出比賽，或會見學(xué)生和家長，或提醒男生們回家過周末。博伊丹校長的身體力行感動了教師們，教師主動幫助他建設(shè)和管理學(xué)校。他們都擔(dān)負著學(xué)校的職責(zé)，大多數(shù)教師必須參加運動隊，主持輔導(dǎo)討論課，與學(xué)生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力。一位在那里工作了25年的教師說“你與校長一塊工作的越多，他對你的影響就越達”另一位老師說“他做什么事總是為爭取做到最好而堅持和 努力，人們都愿跟著他。”請用有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論，分析此案例。18．安校長某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教 學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家 研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長 受到教師的尊敬和好評。試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述此案例。19．1+12的協(xié)同效應(yīng)江蘇泰縣姜堰中學(xué)在師資力量、學(xué)生來源、設(shè)備條件等方面與其他中學(xué)相比，都不具備優(yōu)勢，但卻取得了令人注目的成績。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機器，這就是1+12的協(xié)同效應(yīng)。多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個以身作則，團結(jié)向上的領(lǐng)導(dǎo)集體，他們在各自的崗位上“吹拉談唱”，演奏著一曲曲動人心弦的奉獻之歌?！跋Р潘普鋵?，用才有良方”，連校長根據(jù)教師勞動的特點，創(chuàng)造性地開展工作，把思想領(lǐng)先和解決實際問題結(jié)合起來，把原則和情誼結(jié)合起來，尋找教師的閃光點，在他的幫助和 嚴格要求下，10年中有30名同志加入了共產(chǎn)黨，10多名教師走上學(xué)校和縣有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位?！皻舛鹊拇笮。瑢σ话闳耸切∈?，對領(lǐng)導(dǎo)干部卻是關(guān)系到事業(yè)成敗的個性特征?！边@是年萬能常說的一句話。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連 校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當了校長后，她時刻擔(dān)心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對她處處關(guān)心。……總之，連萬能帶領(lǐng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和 教師，團結(jié)奮斗，發(fā)揮了1+12的協(xié)同效應(yīng)，合唱了一支凝聚力之歌。對案例中的1+12的協(xié)同效應(yīng)你是如何理解的? 20．新官上任三把火人們常說，新官上任三把火。某校新來了一位校長，一上任點了兩把火?！暗谝话鸦稹痹趯W(xué)校實行“教分制”。規(guī)定教師每個學(xué)期完成800個基本教分，超額者受獎，未完成者受罰。同時制定了教分制實施細則。推行了一個學(xué)期，即“沒獎勤，又沒罰懶”，效果不好?！暗诙鸦稹笔窃诮處熤袑嵭小白嘀啤薄ＰｉL認為一定的工作量是要一定時間完成的。并規(guī)定，不管教師當天是否有課，學(xué)校集體是否有事，是否是班主任，一律來校。上午4小時，下午2小時，晚自習(xí)2小時，上午預(yù)備鈴一響，教研組長開始記考勤。這項措施因在實施中具體問題過多，也未能堅持下去。這位新校長陷入沉思，第三把火該如何點？ 21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系溫州某民辦學(xué)校建立了條塊結(jié)合的管理運行網(wǎng)絡(luò)。執(zhí)行校長主持學(xué)校的日常工作，下設(shè)兩室四部——校長辦公室、教科室、小學(xué)部、初中部、高中部、后勤部。校辦協(xié)助執(zhí)行校長處理日常事務(wù)，協(xié)調(diào)各部室工作；教科室負責(zé)學(xué)校的教育教學(xué)科研工作，為執(zhí)行校長實施教學(xué)管理提供依據(jù)和建議；小學(xué)部、初中部和高中部協(xié)助 執(zhí)行校長主持本部日常教育教學(xué)工作；后勤部負責(zé)全校的后勤服務(wù)工作。各部下設(shè)若干相應(yīng)的處和室。他們認為這種管理方式職責(zé)明確、功能具體。學(xué)校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項規(guī)章制度，其中涉及教職工管理和學(xué)生管理的各40余項。該校認為，這些規(guī)章制度可以注重職責(zé)到人、管理到位、層層監(jiān)督。分析這個學(xué)校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進？ 22．某校的明文規(guī)定某校明文規(guī)定：“教師要搞好團結(jié)，服從校長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不準吵架斗毆，否則罰款50元。”結(jié)合你對學(xué)校沖突的影響及管理的理解，談?wù)勀銓υ撔Ｗ龇ǖ囊娊?。運用學(xué)校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。23．北京十一學(xué)校案例1988年，校進入了改革試點校行列，經(jīng)過五年的試驗，學(xué)校第一輪改革獲得了成功。1992年，北京市民辦中小學(xué)的興起，優(yōu)質(zhì)教育資源的短缺，該校校 長經(jīng)過充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠抓住機遇，進行由國有公辦學(xué)校轉(zhuǎn)制為國有民辦學(xué)校的改革試驗。經(jīng)過近十年的改革實踐，該校提前實現(xiàn)了20世紀90 年代制定的1015年辦學(xué)發(fā)展目標（設(shè)備現(xiàn)代化、隊伍高水平、質(zhì)量上一流、市區(qū)窗口校）。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了新的發(fā)展目標：“爭取北京市一流，實現(xiàn)全國示范，成為中國名校?！痹囉脤W(xué)校組織變革的相關(guān)理論分析十一學(xué)校的組織變革。案例分析及答題思路1．抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學(xué)的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù)有誤?！半S時聽課”“事先一律不打招呼”“不要走漏 風(fēng)聲”等做法都反映出校長對教師的基本估計，即教師的工作都是被迫的，教師對學(xué)校組織目標是不認同的，因此在沒有監(jiān)督的情況下一定會“偷懶”，在領(lǐng)導(dǎo)面前 的表現(xiàn)經(jīng)常是“假”的等。顯然李校長奉行的是“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)。這些不尊重人的做法當然引起教師的反感和抵觸，這說明經(jīng)濟人的假設(shè)不符合教師的實際情 況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長還應(yīng)從改變對教師的“人性假設(shè)”開始。2．規(guī)章制度是嚴點好還是寬點好（1）制定學(xué)校各項制度要符合學(xué)校的工作實際，在學(xué)校一般分為兩個系統(tǒng)，即教學(xué)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。（2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點，要具有一定的彈性化，倡導(dǎo)人性化管理，給與教師充分的尊重。（3）慎用經(jīng)濟人人性假設(shè)。3．知人善任，用人所長（1）用人的基本原則是“因事?lián)袢恕?，教學(xué)處主任與教師的崗位要求不同。（2）根據(jù)“用人之長”的原則，小張教學(xué)能力強，是一位優(yōu)秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。（3）用人不當既貽誤了工作，又使小張無所作為，造成的是“兩敗具傷”的結(jié)果。4．實習(xí)小組組長應(yīng)由誰來當？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強，王校長應(yīng)給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當引導(dǎo)。（2）依據(jù)教師成長不同階段的特點,對馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應(yīng)采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。5．教學(xué)主任與教務(wù)主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當這個人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時,才會在管理活動中 取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。（2）每一個人都有自己的優(yōu)點和不足,管理者要充分利用和發(fā)揮人的優(yōu)勢,用其所長,避其所短。（3）案例 中的姚校長將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任的做法是正確的，因為使總務(wù)主任的崗位更適合趙老師。6．這位班主任應(yīng)如何評價呢？小王老師可以繼續(xù)擔(dān)任班主任，因為她具備適合做好這項工作的個性品質(zhì)，如她尊重學(xué)生，理解學(xué)生，和學(xué)生關(guān)系好，有適當?shù)墓芾矸椒?；教學(xué)能力強。但是繼 續(xù)擔(dān)任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點，遲到對任何一個教師都是不允許的。（2）著妝和打扮要符合社會的主流價值，“高貴、典雅”可以，“入 時”和“脫俗”如果意味“時髦”或“另類”則不允許。教師是學(xué)生的成人楷模，“做人”的榜樣。教師在這兩方面的表現(xiàn)對學(xué)生潛移默化的影響是重大的，但是，一般說來，學(xué)生是認識不到的。7．姜村的秘密（1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應(yīng)”的事例。（2）學(xué)生相信老師的預(yù)言，對自己充滿信心，向著教師的預(yù)言的“未來”努力。（3）學(xué)生努力的結(jié)果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實了自己在這方面的才能，對教師的預(yù)言更堅信，更加努力。8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎?wù)f明了什么？ 這位教師拒絕領(lǐng)獎是因為看到工作并不出色，付出努力和做出的貢獻比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進稱號和獎金，而感到不公平。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻的比率與張某的所得和貢獻的比率的不等。其實，他最真實的想法是，根本不該將張某評為先進工作者，也不該發(fā)給他這份獎金。然而，對評獎他 沒有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被評上的事實改變不了。這時他能做的就是拒絕領(lǐng)獎，以示對不公平的抗議。對這種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍，以恢復(fù)心理平衡。9．全勤獎（1）采取“全勤獎”激勵方式不符合教師工作的特點，因此是不成功的。（2）對教師進行獎勵是可以的，但應(yīng)與教師工作本身相聯(lián)系，如教學(xué)效果、責(zé)任心等。10．業(yè)務(wù)檔案（1）建立業(yè)務(wù)檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。（2）建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。（3）以激勵理論為分析依據(jù)。11．教案**（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。（2）對待年青教師應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當?shù)摹?2．總務(wù)主任的“苦經(jīng)” 這是一則關(guān)于組織沖突的案例。學(xué)校各成員、各群體的需要、動機、目標不可能完全一致，而且每個人對組織的貢獻與對組織的期望不可能相同，每個人的性格也有 差別，所以學(xué)校組織中的沖突是常見的，不可避免的。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)”里，有部門之間的目標對立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)服務(wù)，希望買這買 那。而總務(wù)處由于經(jīng)費有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經(jīng)費而鬧矛盾，化學(xué)組要求經(jīng)費包干。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。團委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。對這些蘊涵的沖 突，領(lǐng)導(dǎo)需要認真解決。我的苦惱（1）教師的成長不僅需要個人的努力,即反思與更新,同時需要環(huán)境的支持。（2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對案例中的“我”產(chǎn)生了不好的影響。14．關(guān)系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。（2）他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對積極型應(yīng)支持鼓勵，對消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。使小A寒心，因此要 求調(diào)走。（2）小A是一個高級需要占優(yōu)勢的人，B校長給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務(wù)，方便教師教學(xué)，促進了教師工作，使教 師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。16．兩種不同風(fēng)格的會議（1）A學(xué)校：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B學(xué)校：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）從本案例來看A與B兩校的校長在召開會議過 程中有以下幾點不同：對成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（3）B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方 式要優(yōu)于A校張校長。（4）學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。17． 校長應(yīng)該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應(yīng)比教師做的更好”的標準要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。（2）校長的非權(quán)利影響力對每一位教師產(chǎn)生著積極的影響。（3）在管理風(fēng)格上校長是民主式的，關(guān)心教師、學(xué)生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關(guān)系。18．安校長（1）簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。（2）本案例中的安校長屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（3）安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢、特點，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。19．1+12的協(xié)同效應(yīng)（1）學(xué)校是一個整體,學(xué)校中存在不同的群體,有教師群體、領(lǐng)導(dǎo)班子和學(xué)生群體，領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)在學(xué)校中具有重要的作用。（2）在群體環(huán)境下,1+1決不 會等于2,要么大于要么小于2，連校長深明此理，創(chuàng)造了健康向上的學(xué)校環(huán)境，注意發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢和特長，產(chǎn)生了1+1大于2的協(xié)同效應(yīng)。20．新官上任三把火（1）說明本案例校長存在的主要問題。主要有：新校長管理近于科層化，對管理教師不適當。教師的勞動主要是智力勞動，主觀狀態(tài)起決定性作用，因此硬性外部 控制，對工作的結(jié)果的簡單量化和形式主義的要求都不利于教師主動性的發(fā)揮。（2）說明學(xué)校組織的特點：教師工作的松散化和彈性化；管理結(jié)構(gòu)的緊密化；整體 組織的人性化；信息的開放化和組織的學(xué)習(xí)化。（3）提出自己對教師管理的建議。本案例中的校長對教師管理的規(guī)律缺乏了解，對教師應(yīng)實行人性化