【文章內(nèi)容簡介】 阿爾德佛的理論上的局限性更小，并且在激勵問題的解釋上，在實際工作中更加具有說服力 [15]。 相對于馬斯洛和阿爾德佛，美國心理學家大衛(wèi)麥克萊蘭提出了更有助于解釋個體激勵差異的理論。他人為存在著三種主要影響人的行為的需要，但這些需要并非完全來自先天本能欲望，而更多的來自后天培養(yǎng)。大衛(wèi)麥克萊蘭將人的需要劃分為 成就需要 (Need for achievement) 權(quán)力需要 (Need for power) 歸屬需要(Need for affiliation)。成就需要是指在某個領(lǐng)域追求完美、并且爭取最大效率而不是獎勵的一種需要，是一種積極的內(nèi)驅(qū)力。此類個體更傾向于希望對工作承擔責任，喜歡適度的風險，希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步；不喜歡碰運氣的工作，喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標。當工作的成敗機會比較均等，并且能最大體現(xiàn)自己的工作高成就需要者最感興趣。權(quán)力需要是指對領(lǐng)導力、控制他人能力和影響力的需要。具有權(quán)利需求的人群更加偏好領(lǐng) 導崗位，渴望被他人尊重，喜歡承擔責任，喜歡被他人視為有效的領(lǐng)導者。并且傾向于競爭性和地位取向的工作環(huán)境。歸屬需要指個體希望通過建立兩老的社會關(guān)系和和諧的人際關(guān)系來尋求歸屬感，尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。這類人群更喜歡互相合作而不是競爭的輕松工作環(huán)境，期望在這種環(huán)境下更容易建立良好的人際關(guān)系，找到歸屬感 [15]。 一 導 言 8 通過上述闡述可以看出，試圖確定與激勵密切相關(guān)的具體需要和劃分需求層級結(jié)構(gòu)是所有內(nèi)容型激勵理論的共同特點。通過研究激勵的內(nèi)容，我們看到每種理論在仕途解釋激勵理論的時候，都對其理論做了特點的假設(shè)基礎(chǔ) ，并試圖在這些假定的因素之上來加以研究如何利用其他的不定因素來激勵人的行為。他們的貢獻在于找出了如何更好地理解激勵問題的重要概念的方法。但是由于價值觀在不同文化中的表現(xiàn)往往有所差異，因此很難找到一套適用于所有人的激勵需要層次理論 [12]。 過程型激勵理論是指著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程的激勵理論。 它的主要研究方向是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清此幾者之間的相互關(guān)系，以預測和控制人的行為。 這類理論表明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為， 管理者 須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系 。 主要分為有以下幾種： 強化理論 是美國心理學家和行為科學家 斯金納 （ Burrhus Frederic Skinner）等人提出，也叫操作條件反射理論、行為修正理論 。他們認為人們的行為是對其以前行為所帶來的后果進行學習的結(jié)果。 主張對激勵進行針對性的刺激 ，比如員工因為某種行為而受到了獎勵 (正強化 )，那么他很可能重復這一行為；如果沒有人認可這一行為，那么這種產(chǎn)生這種行為的欲望便會降低。 我們應(yīng)當強化這種刺激。反之，當員工因為某種行為而招致負面后果 (負強化或懲罰 )時，他們通常會立刻停止這種行為。我們也應(yīng)當強化這種懲罰性的刺激。但同時指出懲罰并不能保證付負面后果行為徹底消失。強化理論忽視了人的內(nèi)部狀態(tài)以及 和主觀能動性對環(huán)境的反作用 ，容易陷入“教育萬能論”，但他為分析與控制人的行為因素提供了有力的工具 [12]。 心理學家維克多 弗羅姆 提出了期望理論 。 他 認為們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結(jié)果，并且 認為所帶來的價值和他的付出成正比。也可以說 ，動機激勵水平取決于 預計的結(jié) 果多大程度上可以滿足人的預期。并且這個結(jié)果會讓人們 判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。期望理論 告訴我們，首先 要正確認識目標 對于個人的 價值。 這個 目標在激勵中實際起作用的價值 并 不是管理者心目中的價值，也不是激勵目標的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值，因此 當我們評價目標的價值時 不要 僅 從管理者的角度認定或根據(jù)客觀指標以及某種社會上的一般標準來確定目標價值，而要從激勵對象的角度來考小型白酒企業(yè)銷售人員薪酬管理研究 基于差異化銷售策略 9 慮 目標對于激勵對象的意義 。 其次， 要重視目標難度設(shè)計。不僅設(shè)置目標能起到激勵作用，設(shè)置好目標的難度也能起到激勵作用，而這并不需要 更多的資金投入 ，只需要我們將目標的難度設(shè)計分成多階段的一個計劃，讓激勵目標能更多的看到積極的希望 。 最后 要注意目標價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。 事實證明 目標價值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應(yīng)， 讓 激勵效果 遠遠超出預計 [12]。 1960 年，美國學者愛德溫洛克提出了目標在提高工作效率方面的重要作用，這就是目標的激勵作用。因為目標具備明顯的指向性的特點，明確的目標導向能夠引導員工朝著正確的方向前進，在達成目標的過程中員工的效率也有了相應(yīng)的提升。另外，達成目標的過程同時也是一個反饋的過程，這個過程能夠 及時反映出員工在達成目標中遇到的困難和挫折，通過解決這些困難又進一步促進了員工效率的提高，以此形成了一個良性的循環(huán)網(wǎng)絡(luò) [10]。 1963 年，美國行為學家亞當斯提出了著名的公平理論。改理論的核心內(nèi)容包括：相對報酬的數(shù)量對員工起著重要的激勵作用。所謂相對報酬，是指員工將自己的投入所得比與他人的投入所得比進行比較后得出的滿意程度。如果個人在進行比較后發(fā)現(xiàn)其相對報酬少于他人的相對報酬，那么絕對報酬就沒有產(chǎn)生相應(yīng)的激勵作用，即個人不公平感就會產(chǎn)生。所以說公平感的產(chǎn)生是個人比較的結(jié)果。另外，公平感也是存在差異的，即并 不是所有的人都具有相同的公平感，即不同的個體存在著不同的評價標準。所以說，公平理論更傾向于考察個體行為，其關(guān)注點在于個體行為產(chǎn)生差異的內(nèi)在原因。這也在另一方面給我們提供了一個考察激勵作用的全新的視角，具備一定的適用性 [10]。其代表公式為： Qp/Ip = Ox/Ix Qp 代表自己對所獲報酬的感覺 Ox 代表自己對他人所獲報酬的感覺 Ip 代表自己對付出的感覺 Ix 代表自己對他人的付出的感覺 綜合激勵模式的模型是波特 ()勞勒 ()以公平理論和期望理論為基礎(chǔ)提出的。該 模型對于激勵系統(tǒng)表述為：勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等一系列綜合因素所組成的激勵和績效的關(guān)系并非單一關(guān)系，一 導 言 10 只有綜合考慮，才能使激勵能產(chǎn)生預期的效果?？冃г趥€人努力后在薪酬中的體現(xiàn)也會關(guān)系到激勵效果。這個模式可以說把工作成果同滿足直接聯(lián)系起來，也就是說工作成果將導致滿足，是比較合適和全面的 [10]。 豪斯（ ）提出的綜合激勵模式是期望通 過一個模式把把內(nèi)、外激勵因素都歸納進去，將上述幾類激勵理論綜合起來 [10]。其代表性公式是： M=Vit+Eia（ Via+EejVel） 其中 M 代表的是某項工作任務(wù)的激勵水平的高低 Vit 代表的是該項活動本身的效價 Eia 代表的是對進行該項活動能否達到完成任務(wù)的期望值 Via 代表的是對完成任務(wù)的效價 激勵理論在實際薪酬管理的應(yīng)用及其不足 根據(jù)激勵理論的相關(guān)內(nèi)容，激勵對于提高企業(yè)員工的工作效率和工作積極性起著非常大的作用，因此，企業(yè)應(yīng)該重視激勵的作用并合理應(yīng)用。但是另一方面，企業(yè)應(yīng)該認識到激勵的特點，即激勵作用的有限性。 企業(yè)要想達到激勵員工的效果，不是憑借一時的激勵就能起到效果的，而是應(yīng)該形成一套完整的激勵機制，即將激勵常態(tài)化和持久化。在這套機制中應(yīng)該包括相應(yīng)的薪酬制度等內(nèi)容，同時還要根據(jù)企業(yè)在實際運行中的變化進行相應(yīng)的調(diào)整和改變以保證激勵的有效性。一般說來，完整的激勵機制應(yīng)該包括以下幾點： 誘導因素是激勵機制中的重要部分。一般是指用來對 組織內(nèi)的個人實施積極性的調(diào)動或獎勵的特殊資源。對這一因素的確定，首先要通過組織對個人充分調(diào)查、歸納、總結(jié)的前提下，其次依照組織擁有的可實施獎勵的資源進行激勵模式的設(shè)計。最后通過將這一設(shè)計具體化，把激勵的內(nèi)在性和外在性充分考慮到，并可以參考需要理論的具體內(nèi)容來輔助設(shè)計 [8]。 行為導向制度是一種組織對組織內(nèi)成員的價值觀認定。而這種價值觀，一般可包括組織內(nèi)成員的努力方向或行為模式，而且組織內(nèi)個人的 價值觀也并不一定永遠符合組織的價值觀，所以在組織內(nèi)部培養(yǎng)一種主導性的價值觀十分有必要。比較重視長遠理念、全局理念和集體理念的行為導向制度，可以輔助組織實現(xiàn)各種目標 [8]。 小型白酒企業(yè)銷售人員薪酬管理研究 基于差異化銷售策略 11 行為控制制度是一種可以控制誘導因素的行為。弗隆姆的期望理論認為，借由改變績效與獎酬之間的聯(lián)系和獎酬本身可以達到組織對個人行為幅度的控制。這一理論認為迅速高效的績效可能由此而帶來，但會以中速呈消退形勢。而強化理論的提出者斯金納指出，依照特定或變化的比率來認定績效和獎酬的聯(lián)系能夠給組織內(nèi)部人員造成一定影響。這同樣將帶來迅速高效的績效，但消退速 度將明顯降慢 [8]。 行為時空制度是指把獎酬制度在時間和空間方面予以規(guī)定。通過對外在性獎酬和特定績效時間進行限制，或者員工的工作時間和行為的空間范圍限制。這種制度不僅可以防止員工在短期內(nèi)的行為，而且還對員工的長期行為也具備一定的限制和激勵作用 [8]。 行為歸化是一種處罰教育措施，是指組織對組織內(nèi)成員施行組織同化的過程，并對組織內(nèi)違反組織規(guī)章或不符合組織規(guī)章的行為予以處罰或者教育的措施。這一措施包含對組織內(nèi)新成員行為模式、工作關(guān)系等多方面的綜合教育，在讓其成為符合組織規(guī)范的其中一員的同時，將其能夠快速融入組織 的一個過程。在進行處罰措施之前，通過在處罰之前對組織內(nèi)成員進行規(guī)章交待，對其予以負強化的同時幫助其認明規(guī)章制度。在其發(fā)生違反組織規(guī)章的時候給予適當處罰，并加強組織教育，使其實現(xiàn)組織同化 [8]。 綜上所述，以上五個要素形成了一個完整的激勵機制。在這五個要素中，誘導因素是最主要的因素，而其他因素的發(fā)生作用也是在誘導因素后才能實現(xiàn)。因此，完整的激勵機制需要這個五個因素的共同作用。只有這樣，激勵效果才能長久的保持在一個較高的水平。 通過對以上理論的梳理，可以看出：內(nèi)容型激勵理論的主要內(nèi)容是說明人的具體需要并把激勵看 作是對需要的滿足手段；過程型激勵理論的主要涵義是通過把個人需要和企業(yè)目標聯(lián)系在一起能夠使員工實現(xiàn)組織同化，并可憑借某種強化物的作用繼續(xù)保持這一同化。這兩個理論通過分別強調(diào)有差異性的方面，具有相互聯(lián)系、同時也相互補充的關(guān)聯(lián)。 根據(jù)這兩種理論的內(nèi)容，企業(yè)要想達到有效激勵員工的目的，首要的是確定員工能夠被激勵的部分，即針對員工的主要需求部分設(shè)定相應(yīng)的激勵方式從而達到激勵員工的目的。另外，企業(yè)還應(yīng)對員工的需求進行有效的引導，盡量使員工的需求一 導 言 12 與企業(yè)目標之間達到一種平衡的狀態(tài)，在員工的需求得到滿足的同時，企業(yè)的目標也能 夠?qū)崿F(xiàn)。但是這種平衡狀態(tài)是一種理想的狀態(tài)，而在企業(yè)的實際應(yīng)用中還存在著一些難點： 首先，員工的主要需求的確定相對比較難。員工的主要需求是一個變量，這個變量受到多種因素的影響，其中最主要的就是個人因素和環(huán)境因素的影響。個人因素包括個人的特性、價值觀等。而環(huán)境因素是指個人所處的整體外部環(huán)境的影響。這些因素個人的主要需求都有很大的影響 [11]。 其次，員工的主要需求之間存在很大的差異性。由于員工的價值觀、性格、教育程度等差異，以及員工所處環(huán)境的不同，因此，員工個人的主要需求也是千差萬別的。因此，對于企業(yè)而言，要想 照顧到每一個員工的需求是不可能的，另外，由于個人欲望等因素的存在，員工的個人需求往往也是具有一定的盲目性和欲求性，而對于一些需求是企業(yè)所不能滿足的，因為這些需求超出了企業(yè)的承受能力和范圍。因此，如何針對這些差異需求設(shè)計相應(yīng)的激勵模式就成為了一項復雜的工程。另外，由于企業(yè)資源的稀缺性特點，企業(yè)針對激勵投入的成本必定也是有限的。因此，企業(yè)在設(shè)計激勵模式時應(yīng)考慮企業(yè)的成本承受能力 [11]。 最后，以上兩種激勵理論其重點都是針對企業(yè)內(nèi)部的個體，即如何對個體進行相應(yīng)激勵的理論。而在現(xiàn)代企業(yè)中，團隊是構(gòu)成一個企業(yè)的重要 部分，對團隊激勵的效果在一定程度上關(guān)系到企業(yè)的最終業(yè)績。即使團隊內(nèi)部的個體需求得到滿足，但是團隊整體的需求沒有得到相應(yīng)的滿足的話那么激勵的效果也不會得到顯現(xiàn)。因此，對于企業(yè)而言，不僅要關(guān)注個體的需求，更要關(guān)注團隊的需求 [11]。 （四）研究內(nèi)容和研究思路 論文的主要研究內(nèi)容 本文從產(chǎn)品差異化銷售的角度出發(fā)，著重探討 了小型白酒企業(yè)薪酬設(shè)計方面的幾個問題。本文以國內(nèi)外的薪酬管理、激勵 理論為基礎(chǔ)，通過規(guī)范研