應需而動-青島啤酒供應鏈管理方案(編輯修改稿)
2024-08-18 19:45 本頁面
【文章內容簡介】 者增值。 在整個供應鏈 中，良好的供應鏈系統(tǒng)必須能快速準確地回答這些問題： 。什么時候發(fā)貨？ 。哪些訂單可能被延誤？ 。為什么造成這種延誤？ 。安全庫存要補充至多少？ 。進度安排下一步還存在什么問題？ 。現(xiàn)在能夠執(zhí)行的最佳的進度計劃是什么？ 上面的問題幾乎個個都切中了青啤的要害。可以說在以前，一想起何時能發(fā)貨，倉庫里還有多少的貨品，管理人員不由得“頭皮發(fā)麻”，因為他們對這些都不能做到心中有數(shù)。但現(xiàn)在，情況在逐漸好轉。 “每個環(huán)節(jié)我們都希望能改進，如果能從采購 — 生產 — 營 銷，都能全部改革，形成一個完整的供應鏈，這當然是最佳的。但在研究后發(fā)現(xiàn)，營銷供應鏈是當時我們最短的一塊‘短板’， 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 5 頁 所以，由運輸和庫存為主的變革迫在眉睫了。”而操刀這次變革的陸文金和呂大海，對供應鏈管理的認識也在摸索中逐漸清晰。 “可以說我們以前 80％的精力都在處理物流的問題上，但現(xiàn)在，我們可以把精力完全放到營銷上了。” —— “物”與“流”的相輔相成產生了明顯效果 從變革一開始，青啤就狠心在服務商和經銷商上“動刀子”。 “在嚴格的評估后，只在山東一個省，我們幾乎把運輸方面的服務商 全部換掉，區(qū)域的經銷商則換掉了一半。這些改變可謂牽一發(fā)而動全身?！? 呂大海解釋說，雖然青啤自己擁有進口大型運輸車輛 46臺，但實際上是遠遠不夠用的，必須擁有大批的運輸服務商來解決運力問題。而以前這些服務商都由青啤自己管理，精力有限。現(xiàn)在評估篩選以后，青啤挑選了最優(yōu)質的服務商，然后交給招商物流來運作。 由于有嚴格的監(jiān)控，現(xiàn)在每段路線都規(guī)劃了具體的時間，從甲地到乙地，不僅有準確的效率和配載率，這都是之前不能做到的。 而對于區(qū)域的經銷商的要求，則是要有自己的倉庫。青啤由于將各銷售分公司改制為辦事處，取消了原有的倉庫及物流職能，形成統(tǒng)一規(guī)劃的 CDC－ RDC倉庫布局。 所謂 CDC－ RDC倉庫布局，可以說是重新規(guī)劃了青啤在全國的倉庫結構。 青啤的員工解釋說，青啤原本在各地設立了大量的銷售分公司，而每家分公司都租有一定規(guī)模的倉庫并配備車輛、人員、設備來負責當?shù)氐奈锪髋渌汀? 讓人感到不可思議的是，這些倉庫的管理方式仍是傳統(tǒng)的人工記賬，所以出錯率高，更無法保證執(zhí)行基本的“ FIFO”先進先出原則。這樣 直接導致的原因就是總部對分公司倉庫的情況無法進行監(jiān)控，成為管理盲點。 而 CDC－ RDC，則是先設立了 CDC Distribution Center Built by Catalogue Saler RDC Region Distribution Center FDC（前端物流中心， Front Distribution Center），一改以前倉庫分散且混亂的局面。 這樣，青啤從原有的總部和分公司都有倉庫的情況，變成了由中央分發(fā)中心至區(qū)域物流中心，再到直供商 ，形成了“中央倉－區(qū)域倉－
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1