深圳南國地產(chǎn)股份有限公司績效考核體系診斷報告(編輯修改稿)
2025-06-19 16:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 公司具體的 目標(biāo) 管理流程如下圖： 確定組織目標(biāo) 組織目標(biāo)分解和確定 目標(biāo)措施的制定和執(zhí)行 過程檢查 必要時調(diào)整目 標(biāo) 考評結(jié)果兌現(xiàn) 年初， 公司最高管理層 制定整個組織的重點工作計劃。 將組織目標(biāo)通過組織層次，層層分解到各部、室。 目標(biāo)確定后，嚴(yán)格執(zhí)行，并確定完成任務(wù)的必要步驟。 年中， 對目標(biāo)的實現(xiàn)程度進行及時的監(jiān)督，對存在的問題提出整改要求 反饋 業(yè)績考核 6 績效考核時間 與周期 該公司每年 7 月對全體員工進行一次正式的績效考核，每年年末對各部、室進行全 面考核。 考核周期均為一年。 績效考核對象 集團本部各部、室，包括部門負(fù)責(zé)人和部門全體員工。 績效考核內(nèi)容 在部 、室 考核方面， 集團對“基本職責(zé)”、“重點工作”、“工作質(zhì)量”三項進行百分制打分，分別按 50%、 30%和 20%的權(quán)重加總后即為部門 考核 分 數(shù) 。 個人評價方面，分別針對德、能、勤、績、廉五項進行考核，考核 采取三級考評的辦法 ：普通員工為員工互評 ，部、室領(lǐng)導(dǎo)主評，分管領(lǐng)導(dǎo)評審 ，中層干部為員工測評，部、室領(lǐng)導(dǎo)互評，分管領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)班子評審。三方 評分 按照一定權(quán)重（普通員工分別為 60%、 20%、 20%，中 層領(lǐng)導(dǎo)干部分別為 30%、 30%、 24%、16%） 進行加總。最后對 個人的履職情況的過失、責(zé)任行為 進行扣分，即得最終的績效考核分?jǐn)?shù)。 績效反饋 員工和中層管理干部的考核結(jié)果將由分管領(lǐng)導(dǎo)與本人見面。 績效結(jié)果的應(yīng)用 個人考核結(jié)果與工資部分掛鉤。 員工與中層管理干部的 考評滿分為 100 分。得分在 90 分以上為優(yōu)秀， 75—89 分為良好， 65— 74 分為一般， 64 分以下為較差。 考核結(jié)果與部分員工的工資掛鉤， 按員工總數(shù) 10— 15%的比例對考評優(yōu)異者晉升工資 ?？荚u末位的員工整改期間工資下調(diào)。同時考評結(jié)果也是中層干部 年度聘任的重要依據(jù)，考評末位的中層干部整改期間工資下調(diào)。 7 部門考核結(jié)果與獎金掛鉤。 當(dāng) K＝ 100 分時，考核對象取得全額獎勵工資；當(dāng) K＜ 100 分時，考核對象按考核結(jié)果同比發(fā)放獎勵工資。實發(fā)獎勵工資 =獎勵工資標(biāo)準(zhǔn) K/100；當(dāng) K＜ 60 分時，全額扣發(fā)考核對象的獎勵工資。 四 、公司 績效管理體系診斷與分析 績效管理是一種過程，其主要作用于以下三方面： 第一方面是通過對員工工作的有效評價與優(yōu)劣分析，找出工作中的不足和需要改進的地方，有的放矢的提高員工能力從而支撐組織能力的提升；通過對績效的評價分析，積累經(jīng)驗，將員工的 個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為組織經(jīng)驗，提升組織效率。 第二方面是通過績效系統(tǒng)的有效傳遞，來推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成。 第三方面是通過績效管理來促進員工發(fā)展，改變員工心態(tài)，形成優(yōu)秀的績效文化，最終作用于塑造良好的企業(yè)文化。 下面將根據(jù) 考核基礎(chǔ)、考核指標(biāo)設(shè)定、考核過程監(jiān)控 、 考核實施和考核結(jié)果的反饋這五個方面，針對該公司的績效管理制度進行診斷和分析，找出制度的優(yōu)、缺點和建議，并于稍后進行適當(dāng)修正，設(shè)定一套更有效率的績效管理體系。 績效考核 的 基礎(chǔ) 實現(xiàn)績效目標(biāo)，其落腳點應(yīng)體現(xiàn)在各崗位人員的組織分工上來，確定考核指標(biāo)是 以組織目標(biāo)為導(dǎo)向、部門目標(biāo)為前提、崗位職責(zé)任務(wù)為基礎(chǔ)。也就是說：被考核人員應(yīng)對所實現(xiàn)的目標(biāo)需要承擔(dān)哪些相關(guān)責(zé)任和任務(wù)十分關(guān)鍵。 分析與建議：該公司 根據(jù) 發(fā)展戰(zhàn)略確定 年度經(jīng)營目標(biāo)， 然后在此指導(dǎo)下，經(jīng)歷從上向下，從下向上的溝通確定 。出發(fā)點是公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 一方面確保 公司戰(zhàn)略的落地與達(dá)成，另一方面能更好的保持各部門目標(biāo)的一致性，便于工作中的協(xié)調(diào)配合。 但是，我們注意到， 公司的戰(zhàn)略體系并不完整。一個完整的戰(zhàn)略體系應(yīng)包括總戰(zhàn)略、 品牌戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、兼并整合戰(zhàn)略等。對照該公司， 總戰(zhàn)略雖然提出了明確的目標(biāo)，但其他配套支持戰(zhàn)略并未制定，沒有形成戰(zhàn)略體系，使總體戰(zhàn)略缺乏號召力與可信度。另一方面， 該公司的工作8 分析與崗位描述也是不
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