【文章內(nèi)容簡介】 。在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)，中試部、生產(chǎn)部的人員就會(huì)提前提出中試、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部各項(xiàng)要求，以共同設(shè)計(jì)的方案來保證達(dá)到轉(zhuǎn)段的評(píng)審要求，可極大地縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第二節(jié) 集成產(chǎn)品開發(fā)模式組織架構(gòu)帶來的好處 5．采用 PDT后，同一產(chǎn)品的研發(fā)、中試、生產(chǎn)等作業(yè)都在一個(gè)部門內(nèi)完成，非常有利于按產(chǎn)品線進(jìn)行成本核算的要求，可有效地降低新產(chǎn)品的成本。 6．客戶反饋的任何投訴意見都不會(huì)在各部門之間推諉，而是都由同一個(gè) PDT全權(quán)負(fù)責(zé)，可有效地解決客戶的投訴，提高市場的反應(yīng)速度，有利于提高新產(chǎn)品的用戶滿意度。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第二節(jié) 集成產(chǎn)品開發(fā)模式組織架構(gòu)帶來的好處 7．每一個(gè) PDT就是一個(gè)虛擬的子公司，可以 PDT為單位來考核、激勵(lì)每一個(gè)產(chǎn)品線，從而提高產(chǎn)品線的工作激情，大幅化解大公司的體制毛病。 8．從成本中心到虛擬利潤中心的轉(zhuǎn)變 9．極大地克服了大公司體制、機(jī)制帶來的弊端 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 產(chǎn)品線單一的傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式相似于 PDT 在傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式中，只有當(dāng)高新技術(shù)企業(yè)剛成立且只有一條產(chǎn)品線時(shí)，才可能做到面向產(chǎn)品線的管理。這種特例如圖 37所示，這時(shí)可將整個(gè)高新技術(shù)企業(yè)看做為一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。 圖 47 只有一條產(chǎn)品線時(shí)的傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式組織架構(gòu) ——這也說明了為什么剛成立的高新技術(shù)企業(yè)或產(chǎn)品線單一的高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)經(jīng)營效率較高的原因所在。 產(chǎn)品線 1 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 1研發(fā)部 中試部 生產(chǎn)部產(chǎn)品 1銷售部第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第三節(jié) IPD組織架構(gòu)變革帶來的挑戰(zhàn) ——PDT輕度矩陣結(jié)構(gòu) 采用輕度矩陣結(jié)構(gòu)時(shí)，研發(fā)部作為一個(gè)整體派員進(jìn)入到 PDT ——PDT重度矩陣結(jié)構(gòu) 采用重度矩陣結(jié)構(gòu)時(shí)，研發(fā)部內(nèi)的二級(jí)部門作為獨(dú)立的派員單位形成管理矩陣，下圖為重度管理矩陣。 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 重度式矩陣管理結(jié)構(gòu) IPMT 項(xiàng)目管理部 產(chǎn)品開發(fā)部 中試部 其他職能部門 生產(chǎn)部 市場部 PDT1 PDT2 PDT3 中試研究分部 硬件研究分部 測試研究分部 結(jié)構(gòu)研究分部 軟件研究分部 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第三節(jié) IPD組織架構(gòu)變革帶來的挑戰(zhàn) 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第三節(jié) IPD組織架構(gòu)變革帶來的挑戰(zhàn) （ 1）要提前做思想工作，給干部、員工提前打預(yù)防針，減少尖銳矛盾的發(fā)生。 （ 2）在矛盾突出時(shí)，高新技術(shù)企業(yè)的一把手、領(lǐng)導(dǎo)班子要旗幟鮮明的支持改革，不要?jiǎng)訐u、更不能退讓。因?yàn)橛性S多問題在過了適應(yīng)期后也就解決了。 （ 3）從長期而言，要用配套的制度性、流程性的體系文件來規(guī)范集成產(chǎn)品開發(fā)模式。在國外大多數(shù)的跨國高新技術(shù)企業(yè)中，就是因?yàn)橛幸徽椎闹贫取⒘鞒?、?guī)范來替代人際交往的工作方式，從而在進(jìn)行模式改革時(shí)減少了改革中的人際沖突。所以，在推行集成產(chǎn)品開發(fā)模式時(shí)，一定要注重制度、流程體系文件的建立。 思考題： ？ “反復(fù)式”的業(yè)務(wù)流程變成為“一體化”的業(yè)務(wù)流程？ ，其新產(chǎn)品的開發(fā)效率也會(huì)很高？ 時(shí)企業(yè)內(nèi)的中層干部容易成為改革的阻力派？ ，但又能有效解決由于產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)所產(chǎn)生的產(chǎn)品開發(fā)效率低下的問題嗎？ 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第二篇 集成產(chǎn)品開發(fā)模式 第三章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的核心理念 第四章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu) 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及道管理 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)方略 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 第一節(jié) IPMT的業(yè)務(wù)流程 一、 IPMT的職責(zé) IPMT的主要工作職責(zé)就是對高新技術(shù)企業(yè)的商業(yè)模式 、 戰(zhàn)略投資 、 競爭策略 、 產(chǎn)品布局進(jìn)行決策 。 同時(shí)IPMT職責(zé)還包括對 PDT負(fù)責(zé)人人選的決策 ， 要負(fù)責(zé)向各個(gè) PDT提供資源的分配 、 保障 ， 要負(fù)責(zé)對各個(gè) PDT進(jìn)行績效考核 ， 并要對產(chǎn)品開發(fā)流程中的一系列決策評(píng)審點(diǎn)進(jìn)行決策 。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 一、 IPMT的職責(zé)（續(xù)） 圖 51 IPMT業(yè)務(wù)流程圖 市場信息 客戶反饋 競爭對手信息 技術(shù)趨勢 當(dāng)前的產(chǎn)品組合 公司戰(zhàn)略 （ 技術(shù) ） 集成組合管理團(tuán)隊(duì) (IPMT) 技術(shù)路標(biāo) 了解 市場 進(jìn)行市場細(xì)分 進(jìn)行組合分析 制定業(yè) 務(wù)策略 和計(jì)劃 優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評(píng)估績效 ?產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 ?產(chǎn)品線項(xiàng)目組合 ?產(chǎn)品線路標(biāo) 注：含技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品 成立相應(yīng)的 PDT IPMT流程 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 一、 IPMT的職責(zé)（續(xù)） SPT ——IPMT為虛擬團(tuán)隊(duì)，大量的日常性工作要有一個(gè)常設(shè)部 門來完成，這個(gè)常設(shè)部 門稱為 SPT 。 ——SPT（ Strategy and Plans Team）也稱為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)， SPT 直接接受 IPMT 的領(lǐng)導(dǎo)， SPT 團(tuán)隊(duì)為實(shí)體單位。 ——SPT的職責(zé)： 這個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，是 IPMT和 PDT這兩層團(tuán)隊(duì)的參謀部，負(fù)責(zé)從市場規(guī)劃、產(chǎn)品立項(xiàng)和跟蹤評(píng)估的全過程，來管理企業(yè)的產(chǎn)品組合，并根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源的預(yù)測、調(diào)配和確認(rèn)，指導(dǎo) PDT的產(chǎn)品概念、計(jì)劃階段的工作，其是IPMT、 PDT的參謀部，也是 IPMT與 PDT之間的橋梁。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 二、 IPMT的業(yè)務(wù)流程（分為四個(gè)階段） ——第一階段是產(chǎn)品線規(guī)劃階段，其從圖 41的最左邊開始，將市場信息、客戶反饋信息、競爭對手信息、技術(shù)發(fā)展趨勢、當(dāng)前產(chǎn)品組合信息、企業(yè)自身技術(shù)能力、企業(yè)自身戰(zhàn)略規(guī)劃等作為產(chǎn)品線規(guī)劃階段的輸入信息，在經(jīng)過了解市場、市場細(xì)分、產(chǎn)品組合分析、制定業(yè)務(wù)策劃和產(chǎn)品規(guī)劃等細(xì)化流程后，最終完成流程第一階段的工作。流程第一階段的輸出文件是新產(chǎn)品的規(guī)劃建議報(bào)告。 ——IPMT是面向產(chǎn)品的規(guī)劃，而不是產(chǎn)品的技術(shù)特性及實(shí)現(xiàn)。一旦 IPMT通過了某產(chǎn)品的規(guī)劃建議報(bào)告后，就要成立該產(chǎn)品線的 PDT團(tuán)隊(duì)，同時(shí) IPMT要指定該 PDT團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 二、 IPMT的業(yè)務(wù)流程（續(xù)） ——IPMT第二流程階段是新產(chǎn)品的立項(xiàng)決策階段，第二流程階段從 IPMT提出新產(chǎn)品規(guī)劃建議報(bào)告開始，到該新產(chǎn)品開發(fā)正式立項(xiàng)為止。在這一流程階段中， IPMT要評(píng)審PDT上交的產(chǎn)品概念報(bào)告及產(chǎn)品計(jì)劃報(bào)告，以決定是否同意正式進(jìn)行該新產(chǎn)品的開發(fā)立項(xiàng)。 ——新產(chǎn)品的 立項(xiàng)決策 階段是 IPMT流程中一個(gè)十分重要的階段，因?yàn)橐坏?IPMT決定進(jìn)行該新產(chǎn)品的開發(fā)立項(xiàng)，該新產(chǎn)品的開發(fā)資金就要全面到位，大量的產(chǎn)品開發(fā)人員也將要從各個(gè)部門進(jìn)入到 PDT團(tuán)隊(duì)中 ，產(chǎn)品開發(fā)資金的消耗就會(huì)全面的鋪開，所以新產(chǎn)品的正式開發(fā)立項(xiàng)決策對于高新技術(shù)企業(yè)而言屬于重大決策，要慎之又慎。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 二、 IPMT的業(yè)務(wù)流程（續(xù)） ——IPMT流程第三階段是產(chǎn)品開發(fā)、測試、驗(yàn)證、發(fā)布階段，其從該新產(chǎn)品的正式開發(fā)立項(xiàng)開始，到該新產(chǎn)品正式發(fā)布為止。在這一階段中， IPMT按與 PDT簽署的新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議，按計(jì)劃、預(yù)算給該 PDT配置人力、物力、資金等資源，并要保證提供必要的開發(fā)條件。 ——在 IPMT流程第三階段中的重要決策，就是對新產(chǎn)品的正式發(fā)布決策。之所以這也是一個(gè)重要的決策，是因?yàn)樵撔庐a(chǎn)品一旦正式發(fā)布后就要進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售布局，這時(shí)高新技術(shù)企業(yè)就要投入更大規(guī)模的資金進(jìn)行生產(chǎn)備料準(zhǔn)備和生產(chǎn)能力準(zhǔn)備，同時(shí)還要進(jìn)行大規(guī)模的市場廣告宣傳、市場啟動(dòng)，將要投入更大數(shù)量的資金。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 二、 IPMT的業(yè)務(wù)流程（續(xù)） IPMT流程第四階段是產(chǎn)品生命周期管理階段，其從新產(chǎn)品的正式發(fā)布開始，一直到新產(chǎn)品退市為止。流程第四階段的過程的時(shí)間長短并是非預(yù)先制訂的，其周期可能會(huì)很長，但也不排除周期很短的可能性。 這一階段周期長短的決定性因素是該新產(chǎn)品的投資回報(bào)率，當(dāng)該新產(chǎn)品的贏利能力很強(qiáng)時(shí)，其產(chǎn)品的生命周期自然會(huì)被延長。但當(dāng)該新產(chǎn)品的競爭能力明顯下降、產(chǎn)品已轉(zhuǎn)為虧損狀態(tài)且看不到扭虧為盈的可能性時(shí)，IPMT就要通過評(píng)審來決定是否中止該新產(chǎn)品的生命周期，并要其 PDT作出產(chǎn)品中止前的準(zhǔn)備計(jì)劃和產(chǎn)品中止后的產(chǎn)品替代方案。 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 第二節(jié) PDT的業(yè)務(wù)流程 一、 PDT完整的業(yè)務(wù)流程 圖 52 PDT的業(yè)務(wù)流程 PDT Concept Plan Develop Qualify Launch Life Cycle Concept Plan Develop Qualify Launch Life Cycle Concept Plan Develop Qualify Launch Life Cycle 概念 計(jì)劃 開發(fā) 驗(yàn)證 發(fā)布 生命周期 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 PDT的產(chǎn)品開發(fā)過程（續(xù)） ?過程階段化 ?關(guān)鍵階段接口關(guān)口化 ?設(shè)計(jì)開發(fā)同步化（并行化） ?任務(wù)明確、組織結(jié)構(gòu)清晰 ?文檔模版化 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 產(chǎn)品開發(fā)實(shí)例介紹 圖 53產(chǎn)品開發(fā)過程各階段的劃分實(shí)例 ——I0~I200：產(chǎn)品概念階段 ——P0~P200：產(chǎn)品計(jì)劃階段 ——B200~B500：產(chǎn)品開發(fā)階段 ——B500~B600：產(chǎn)品驗(yàn)證階段 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 產(chǎn)品開發(fā)實(shí)例介紹（續(xù)） 圖 54 PDT集成產(chǎn)品開發(fā)工作流程 第五章 集成產(chǎn)品開發(fā)模式的業(yè)務(wù)流程及管道管理 圖 55 PDT 全 流 程 概 況 二、產(chǎn)品開發(fā)實(shí)例介紹（續(xù)） 1 、產(chǎn)品委員會(huì)2 、 PDT商業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目管理3 、財(cái)務(wù)4 、系統(tǒng)設(shè)計(jì)（含 QA ）5 、 開發(fā)電路 硬件開發(fā)軟件開發(fā)機(jī)械（與結(jié)構(gòu)）開發(fā)測試產(chǎn)品 信息開發(fā)6 、技術(shù)支持7 、制造生產(chǎn)工藝、試生產(chǎn)、制造工程8 、采購9 、市場與銷售市場計(jì)劃與操作客戶過渡訂單履行 ( 工程 / 用服 )早期支持計(jì)劃 ( E S P )銷售探索產(chǎn)品概念提供技術(shù)方案階段概念 計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布 生命周期項(xiàng)目任務(wù)書初步商業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃 1/2 級(jí)優(yōu)化商業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃 3/4 級(jí)優(yōu)化財(cái)務(wù)評(píng)估需求受控TR1需求分析識(shí)別可服務(wù)性需求制訂客戶服務(wù)策略識(shí)別可制造性需求制訂制造策略供應(yīng)商分析市場管理輸出定義市場需求銷售預(yù)測 市場策略客戶過渡策略制訂訂單履行策略市場推廣計(jì)劃制訂 ESP 策略支持銷售預(yù)測組建 PDT初步財(cái)務(wù)評(píng)估特性受控RT2配置受控TR3需求分配系統(tǒng)與特性設(shè)計(jì)監(jiān)控和管理需求、特性、配置電路硬件總體方案軟件概要設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)概要設(shè)計(jì)開發(fā)系統(tǒng)測試與驗(yàn)證計(jì)劃信息資料開發(fā)計(jì)劃制訂客戶服務(wù)支持計(jì)劃制訂制造計(jì)劃供應(yīng)商合約談判客戶過渡計(jì)劃訂單履行計(jì)劃制訂 ESP 計(jì)劃研發(fā)合同書TR5TR4開發(fā)管理開始電路硬件詳細(xì)設(shè)計(jì)軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計(jì)硬件開發(fā)與測試軟件開發(fā)與測試結(jié)構(gòu)開發(fā)與測試子系統(tǒng)、系統(tǒng)構(gòu)造與測試（原型）系統(tǒng)構(gòu)造與測試（樣機(jī)）印刷、傳送產(chǎn)品信息資料準(zhǔn)備客戶服務(wù)與支持設(shè)計(jì)制造流程開發(fā)制造流程開發(fā)制造測試設(shè)備生產(chǎn)初始部件初期采購 確定供應(yīng)商準(zhǔn)備：市場信