【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)間薪酬對比分析 ? 該行業(yè)重點職能序列市場薪酬水平分析 ? 該行業(yè)重點職能序列薪酬結(jié)構(gòu)分析 ? 該行業(yè)基準(zhǔn)職位市場薪酬數(shù)據(jù)分析 ? 該行業(yè)基準(zhǔn)職位薪酬頻數(shù)分析 薪酬福利管理手冊 38 薪酬管理 手冊目錄 太和顧問將設(shè)計薪酬福利管理手冊，作為綱領(lǐng)性文件為貴公司薪酬福利管理提供全面的準(zhǔn)則和依據(jù) 薪酬管理流程 39 人力資源部薪酬經(jīng)理 人力資源部薪酬管理組 是否達(dá)成一致 開始 薪酬管理委員會 企業(yè)中長期發(fā)展計劃 通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù) 熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃 熟悉公司目前的人力資本情況 獲得現(xiàn)有在職職位薪酬數(shù)據(jù)情況 建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫 太和顧問顧問 明確企業(yè)薪資市場定位 建立本企業(yè)現(xiàn)有職位確定分位下的薪資曲線 明確各層級薪資關(guān)系及范圍 明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力 建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線 審核通過 明確企業(yè)人力資 本發(fā)展戰(zhàn)略 審核通過 建立確定市場分位下的薪資曲線 各方提出改進(jìn)意見 是 否 操作層 指導(dǎo)層 審核層 在薪酬福利管理手冊中，太和顧問將設(shè)計建立、修改薪酬管理系統(tǒng)的相關(guān)流程 績效管理 項目啟動 與診斷 組織 設(shè)計 職位 管理 薪酬 管理 績效 管理 招募 管理 培訓(xùn) 管理 能力模型 與測評 人力資源 規(guī)劃 實施服務(wù) 跟蹤 工作步驟 在此模塊中，太和顧問將先對業(yè)績管理系統(tǒng)的框架、流程、表格等進(jìn)行設(shè)計，或?qū)ΜF(xiàn)有的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行修正后對 3個試點職位群運用平衡計分卡分解業(yè)績指標(biāo)，設(shè)計具體的業(yè)績評估形態(tài)。 一、建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系及工作目標(biāo)設(shè)定 太和顧問根據(jù)確定的 3個職位群完成相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)設(shè)定的編寫，并指導(dǎo)、審核由貴公司相關(guān)人員完成其他職位群的設(shè)計，最終完成貴公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定。 二、業(yè)績合同的設(shè)計 太和顧問根據(jù)確定的基準(zhǔn)職位數(shù)量完成相關(guān)業(yè)績合同的編寫，并指導(dǎo)貴公司的相關(guān)人員完成其他非基準(zhǔn)職位的業(yè)績合同編寫，最終完成貴公司的業(yè)績合同匯集。 三、編寫業(yè)績管理手冊 太和顧問通過業(yè)績管理手冊明確貴公司業(yè)績管理的組織形式，業(yè)績評估與定期回顧的具體實施要求，界定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的職責(zé)分配，設(shè)計確定、修改及增加關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程，設(shè)計業(yè)績合同制定流程，并形成業(yè)績獎金發(fā)放建議。 工作方法 ?訪談 ?第二手資料收集與分析 ?參考同行業(yè)業(yè)績管理最佳實踐 ?目標(biāo)設(shè)定 ?研討會 ?培訓(xùn) 時間安排 15工作日 交付成果 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典（ 3個職位群） ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與職位對應(yīng)列表 ?業(yè)績合同匯集 ?業(yè)績合同管理暫行辦法 ?業(yè)績管理手冊 40 企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績 41 績效管理有兩個層面，即企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績，他們的管理工具各不相同。通過業(yè)績管理的方法、能力、價值觀和行為等方面將企業(yè)業(yè)績和個人業(yè)績兩個層面聯(lián)結(jié)起來。 績效管理的常用工具 適用對象 ?目標(biāo)設(shè)定：將實際完成的工作與事先設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行對比評估 ?企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績管理 ?業(yè)績評估：根據(jù)實際工作的綜合表現(xiàn)進(jìn)行評估（無事先設(shè)定的目標(biāo)） ?個人業(yè)績管理 ?核心能力評估：根據(jù)企業(yè)對人才素質(zhì)的要求，定義企業(yè)的核心能力要求標(biāo)準(zhǔn)，將每一個員工的實際情況與之對比，評估其素質(zhì)水平 ?個人業(yè)績管理 ?多角度反饋：由多個反饋來源對管理人員的管理質(zhì)量（與企業(yè)價值觀的符合程度）進(jìn)行的反饋 ?個人業(yè)績管理 ?平衡計分卡：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展四個角度的評估與管理系統(tǒng) ?企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績管理 企業(yè)的核心能力 企業(yè)的價值觀和文化 個人的能力要求 個人的行為 企業(yè)的業(yè)績 主要方法 ?平衡計分卡 ?目標(biāo)設(shè)定 ?6sigma 主要負(fù)責(zé)人 ?企業(yè)高層 ?企業(yè)發(fā)展部 /戰(zhàn)略發(fā)展部 ?財務(wù)部 適用對象 主要方法 主要負(fù)責(zé)人 ?人力資源部 /直線經(jīng)理 績效管理流程 42 績效管理流程 戰(zhàn)略 ?核心目標(biāo) ?經(jīng)營戰(zhàn)略 ?文化價值 ?核心能力 ?經(jīng)營計劃及預(yù)算 ?人力計劃 ?公司目標(biāo) 行動計劃 ?部門目標(biāo) 行動計劃 業(yè)績計劃 ?個人 /團(tuán)隊的業(yè)績目標(biāo) ?主要的業(yè)務(wù)結(jié)果 ?核心能力提高 ?個人發(fā)展計劃 ?潛能發(fā)掘計劃 ?建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績指導(dǎo) ?幫助 ?訓(xùn)練 ?指導(dǎo) ?反饋 ?自律 ?更新及修改目標(biāo) 業(yè)績評估 ?正式測評 ?業(yè)績評估 ?自我評估 ?其他評價反饋渠道 ?潛質(zhì)評估 業(yè)績回報 ?基本工資 ?獎金 ?提升 ?輪崗 ?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會 ?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要 業(yè)績管理的改進(jìn)建議 繼任計劃 招募 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類 43 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類 (KPI) 組織類 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 效益類 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 效益類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是資本市場上投資者重點關(guān)注的反映公司價值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力 營運類 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力的直接考察 組織類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力 描述 實例 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 分管業(yè)務(wù)部門收益 ? 員工人數(shù)控制 ? 員工滿意度 ? 員工平均年齡 ? 行政管理費用 ? 大客戶投訴次數(shù) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典 44 舉 例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典 績效實施計劃 45 ? 在實施員工業(yè)績計劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，應(yīng)全員參與： 組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或業(yè)績管理崗） 評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級 被評估者：各部門員工即直接下級 監(jiān)督者：評估者的直接領(lǐng)導(dǎo) 組織類 ?員工滿意度 結(jié) 果 導(dǎo) 向 營運類 ?客戶滿意程度 ?行政費用控制 效益類 ?基金凈值回報率 ?總資 本 周轉(zhuǎn)率 后向 指標(biāo) 先行 指標(biāo) (+) (+) 過 程 導(dǎo) 向 (+) 正面影響 (+) (+) (+) 三類指標(biāo)間明確的關(guān)聯(lián)關(guān)系 ? 同時應(yīng)處理好關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的平衡 被評估者 設(shè)立計劃 溝通反饋 反饋 征詢 評估者 組織者 監(jiān)督者 業(yè)績評估 46 業(yè)績 等級 25分位或以下 50分位或以下 75分位或以下 90分位或以下 優(yōu)秀 13%14% 12%13% 11%12% 10%11% 中等 11% 12% 10% 11% 9% 10% 8% 9% 合格 9% 10% 8% 9% 7% 8% 5% 6% 員工等級 內(nèi)容及權(quán)重 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 工作目標(biāo) 1719 100% 1216 60% 40% 611 20% 80% 15 100% 業(yè)績回報：獎金比例的確定 —— 不同業(yè)績水平相對于基本工資的獎金比例 級別 合格 中等 優(yōu)秀 1719 1216 611 15 10%15% 8%10% 5%8% 5%8% 40%45% 30%40% 18%28% 8%16% 80%100% 35%50% 30%40% 20%30% 職等 業(yè)績等級 假設(shè)：市場薪資增長率 =8% 、 生活指數(shù)增長率 =4% 業(yè)績回報：固定薪酬增長 —— 基于業(yè)績的加薪比率 好 差 員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置 低 高 個 人 績 效 狀 況 業(yè)績評估：評估內(nèi)容及權(quán)重 —— 依據(jù)業(yè)績計劃 n 優(yōu)秀（占考核人數(shù)的 10％） n 中等（占考核人數(shù)的 30％） n 合格（占考核人數(shù)的 50％ ) n 欠佳（占考核人數(shù)的 10％） 業(yè)績評估：評估結(jié)果確定 —— 相同職等段業(yè)績結(jié)果正態(tài)分布 舉 例 業(yè)績指導(dǎo)與效果強(qiáng)化 47 業(yè)績指導(dǎo)及強(qiáng)化由經(jīng)理與員工一起跟蹤業(yè)績完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的業(yè)績計劃 ? 目的：在于將業(yè)績評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn) ? 兩種方式： ? 經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋 ，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成業(yè)績合同中的業(yè)績指標(biāo)或業(yè)績評估表中的工作目標(biāo)； ? 定期召開業(yè)績回顧會議， 即用正式會議的形式回顧跟蹤員工業(yè)績計劃完成情況，以及需要提高的能力 經(jīng)常性指導(dǎo) 員工日常工作 定期業(yè)績回顧會議 經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于： 通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致 定期回顧的意義在于： 提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的業(yè)績指標(biāo)及工作計劃。定期回顧時，還應(yīng)該針對業(yè)績計劃中設(shè)定的工作目標(biāo)，通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應(yīng)年初所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對照，形成評估結(jié)論與進(jìn)一步發(fā)展方向。 事先指導(dǎo) 開展工作 工作回顧 進(jìn)一步 改進(jìn) 下一道 工序 開展工作 解決問題 下一道 工序 發(fā)現(xiàn)問題 招募管理 項目啟動 與診斷 組織 設(shè)計 職位 管理 薪酬 管理 績效 管理 招募 管理 培訓(xùn) 管理 能力模型 與測評 人力資源 規(guī)劃 實施服務(wù) 跟蹤 工作步驟 一、設(shè)計招募管理體系 太和顧問根據(jù)貴公司的招募管理現(xiàn)狀，為提高招募效率，將結(jié)合行業(yè)內(nèi)招募管理的最佳實踐，依據(jù)能力勝任模型的具體要求，規(guī)范招募管理流程。 針對不同類型職位的勝任力要求狀況，并分析比較不同招募渠道的成本效率，建議相應(yīng)的招募和選拔方法。在招募工作中，盡可能避免盲目和主觀，充分采用勝任力模型，為貴公司的長遠(yuǎn)發(fā)展甄選適任人才。 二、招募管理體系培訓(xùn) 招募管理系統(tǒng)的成功實施取決于幾個方面，而其中最重要的是面試官的選拔與培養(yǎng)，以及信息的共享。太和顧問建議貴公司組織相關(guān)的面試官培訓(xùn)： ? 招募面試技巧 ? 職位招募標(biāo)準(zhǔn) ? 勝任能力評判 太和顧問建議采取培訓(xùn)教練員的方法，向?qū)Ψ酱磉M(jìn)行培訓(xùn)與說明，而這些代表將負(fù)責(zé)把新的招募管理體系內(nèi)容帶回各自所在的公司。 工作方法 ?訪談 ?參考同行業(yè)招募管理最佳實踐 ?研討會 ?目標(biāo)設(shè)定 ?培訓(xùn) 時間安排 10工作日 交付成果 ?招募管理解決方案 ?招募管理流程和方法 ?招募管理評估標(biāo)準(zhǔn) ?招募相關(guān)表格 ?招募管理和面試技巧培訓(xùn)材料 ?進(jìn)行為期一天的培訓(xùn)（人數(shù)不超過 30人） 48 勝任力模型 49 通過對職位任職能力要求的評估進(jìn)行人力規(guī)劃并據(jù)此進(jìn)行人才的甄選，將幫助企業(yè)選擇適職適任的員工 招募和選拔體系 ?招募、選拔及人才管理的重要一個環(huán)節(jié)， 就是人才的甄選。有效的招募和選拔體系可以明晰選拔標(biāo)準(zhǔn)和要求，改變主觀、印象式管理人員招募選拔方式，運用有效的方法選拔人才、降低不適人力對企業(yè)的影響，提高招募效益； ?通過以能力模型為核心的人才管理模式，可以根據(jù)職位所需要的任職能力要求進(jìn)行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選擇適任的員工。 招募選拔體系與能力模型的聯(lián)結(jié) 需求 人力規(guī)劃 — 根據(jù)職位所需要的任職能力要求進(jìn)行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選拔適任的員工 進(jìn)行人力規(guī)劃及招募 供給 員工來源 Strffing Needs Attribution Acquisitions Team A Team