【文章內(nèi)容簡介】 ）， 控制了生產(chǎn)節(jié)奏。 DBR條件下的緩沖設(shè)置（ B：緩沖） ? CCR緩沖 ? 為了保護 CCR不受墨菲侵襲，在 CCR工序前設(shè)置實 物形態(tài) 存在的 CCR緩沖。 ? 交期緩沖 ? 為了保護訂單交期，在訂單交期前設(shè)置 時間形態(tài) 存在的交期緩沖。 ? CCR緩沖決定投多少，交期緩沖決定什么時候投 CCR緩沖的大小設(shè)置 ? CCR緩沖的大小取決于以下幾個因素： ? CCR日消耗量 ? 從投料到 CCR緩沖的所有工序出現(xiàn)墨菲后 恢復正常的時間 ? 投料頻率 （即多長時間投一次料），決定了安全因素（如CCR的日消耗量為 1000， CCR前出現(xiàn)墨菲到恢復平均 3天，則 CCR緩沖大小為 3000。投料一天投 3次，意味著可以不考慮安全因素） CCR緩沖的緩沖管理（ BM：緩沖管理） ? 先確立 CCR緩沖的大小 ? CCR緩沖的三色管理（紅、黃、綠） ? 將 CCR緩沖均分 3段，分別為紅、黃、綠色（如 CCR緩沖為 9天用量， 13天為紅色， 36天為黃色， 69天為綠色 ? 若連續(xù)天出現(xiàn)紅色，則將緩沖調(diào)高 1/3；若連續(xù)天出現(xiàn)綠色，則將緩沖調(diào)低 1/3； 1 2 3 4 9 7 5 D1 B1 6 緩沖管理 (Buffer Management, BM ) 每一時間點我們到產(chǎn)能受限資源或出貨 處檢查 ,尚未到達的 訂單依其投料時間 判定其是屬于哪一區(qū) ,再依情況采取行動 緩沖時間 不期望會在瓶 頸 前等候 有機會在瓶 頸 前等候 不會在瓶 頸前等候 投料 Ok區(qū) 警告區(qū) 趕 工區(qū) CCR緩沖的緩沖管理 ? CCR前應(yīng)設(shè)置專門的 CCR緩沖區(qū)，對 CCR緩沖的物料 按交期緩沖狀態(tài)的優(yōu)先順序堆放 ； ? CCR緩沖區(qū)應(yīng)設(shè)置明顯的標識，對 CCR緩沖的緩沖狀態(tài)進行目視管理 ； ? CCR緩沖的緩沖管理應(yīng)由 CCR管理員 負責，每天進行緩沖狀態(tài)更新； ? 記錄、統(tǒng)計緩沖 變化的原因 。 CCR緩沖管理的 NBR（負面因素） ? NBR ? 可能導致在制品增加，增加庫存成本 ? 因增設(shè) CCR管理員，可能需要增加人工 ? 可能會因增加設(shè)備而需投資 ? 切 NBR ? 采用有效產(chǎn)出會計，與財務(wù)等關(guān)注部門進行有效溝通，達成共識 ? 盡可能采用現(xiàn)有人員調(diào)崗，或者應(yīng)用有效產(chǎn)出會計與關(guān)注部門進行有效溝通 CCR緩沖管理的 OB（運用方式） ? OB ? 可能在 CCR工序前沒有足夠的空間建立 CCR緩沖區(qū) ? 可能沒有合適的人選勝任 CCR管理員來管理 CCR緩沖 ? 缺乏進行 CCR緩沖管理必要的裝備 /工具 ? 切 OB ? 進行適當規(guī)劃，建立 BOM集結(jié)區(qū)的緩沖區(qū) ? 精心挑選合適的人選，并進行充分的訓練 ? 配備必要的裝備、工具，如電腦、掃描器、標識牌 工廠 DBR+BM模型（交期） 2 1 3 4 D R B 9 7 5 6 CCR工序 交貨 D B R 交期緩沖的緩沖管理（ BM） ? 建立生產(chǎn)管理模型，對關(guān)鍵工序規(guī)定計劃完工時間； ? 運用工單（流轉(zhuǎn)卡），工廠實際承諾給業(yè)務(wù)的交期與工廠內(nèi)部要求完工時間應(yīng)預(yù)留交期緩沖； ? 對每張工單的交期緩沖均分 3段，分別為 紅、黃、綠 ； ? 工單投入生產(chǎn)現(xiàn)場時，注明各 關(guān)鍵工序應(yīng)完工時間 ? 將關(guān)鍵工序?qū)嶋H完工時間與計劃完工時間比較，若實際完工時間遲于計劃完工時間，則整張工單的完工時間從延后工序順延， 吃掉交期緩沖 ，而各工序的原定計劃完工時間也相應(yīng)后移； 交貨 交期緩沖的緩沖管理（ BM） ? 對每張工單的 緩沖狀態(tài)及時更新 （定期更新，或是到關(guān)鍵崗位進行更新） ? 對緩沖狀態(tài)進入 紅色的工單及時組織趕工 ? 生管員記錄統(tǒng)計 每張工單緩沖狀態(tài)變化的工序和原因 ： ? 一是調(diào)整緩沖大小，如果連續(xù)出現(xiàn)天紅色，就加大交期緩沖 1/3；如果連續(xù)出現(xiàn)天綠色，就減小交期緩沖 1/3； ? 二是確定局部改善項目。 緩沖管理直接益處 (1)訂單進度控制 .是一套預(yù)警式的進度控制方法 (2)當所當管 . (3)重建現(xiàn)場管理循環(huán) .計劃采用 DBR,執(zhí)行采用緩沖管理 . (4)所需的資訊非常少而有效 緩沖管理直接益處 制造時間的合理化 緩沖時間持續(xù)改善 物料發(fā)放嚴格控制 現(xiàn)場工作紀律的考核 1 該投的料，其種類和數(shù)量是否正確？ 2 該投的料 , 是否過早過晚投料 ? 3 現(xiàn)場是否出現(xiàn)了非計劃中的料 . 1 2 3 4 E 物料發(fā)放嚴格控制 緩沖管理持續(xù)改善流程 持續(xù)改善從口號成為“現(xiàn)實” TOC VMI TPM 工序問題解決 一般工廠訂單確認 /審查流程 生管和采購常常吵架 ? 業(yè)務(wù)和生產(chǎn)關(guān)系僵化 ? 業(yè)務(wù)和生管關(guān)系惡化 ? TOC模式下的訂單確認 /審查流程 運用上述方式 看看我們工廠產(chǎn)能是否可以提高 50% 產(chǎn)品準交率是否可以達到 99% 現(xiàn)場在制品是否可以降低一半 95 70 80 60 50 120 D 80 75 B 時間 緩沖 原料 原料 2 3 7 8 1 4 5 B B 產(chǎn)出 : 120 第四節(jié) TOC的系統(tǒng)觀 ——工廠改善的方法 TOC Distribution Throughput Accounting CCPM DBR TP SDBR 典型的制造型企業(yè)面臨的生產(chǎn)方面的管理難題是什么 ? 原物料上漲 ,產(chǎn)品利潤越來越薄 客戶常常改變主意 ,計劃趕不上變化 需要的材料總是沒有 ,不要的材料庫存很高 生產(chǎn)優(yōu)先順序常常被改變 . 工人沒有受過良好的訓練 . 生產(chǎn)過程不穩(wěn)定 機器總是停機 品質(zhì)缺陷總是居高不下 ……………………………………………………………………………… 想要的數(shù)據(jù)總是沒有 ……………………………………………………………………………… 公司有許多不合理的政策和績效指標 . 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 為何大多數(shù)工廠不賺錢 ? —原料成本上漲 ? —員工素質(zhì)太低 ? —產(chǎn)品品質(zhì)太差 ? —沒有創(chuàng)造持續(xù)改善的文化 ? —客戶要求苛刻 ? —客戶需求變化太快 ? —競爭太激烈 ? —競爭對手報價太低 ? 有沒有其它的原因呢 ? 我們?nèi)绾? 管理工廠的方式 ? 是我 們的企業(yè)面臨越來越 復雜的經(jīng)營環(huán)境 ? 為何想從整體上去改變和管理一個公司變得如此困難 為何投資數(shù)百萬于企業(yè)的改善活動如ISO, TQC, 5S,SPC,TQM, 6sigma等卻沒有收到任何實質(zhì)性的效果 ? 還是我們根本就忽略了復 雜的問題 , 其解決方案的固 有簡單性 ? 從此掉入了 “ 復雜”的陷阱 ? 還是我們很難從整體面來看待公 司整體的運營狀況 ,被眼花繚亂 的報表和數(shù)字游戲所迷 惑 ? 管理者心中的困惑 工廠運營的目標是什么 ? 提供就業(yè)機會 ? 增加銷售和市場占有率 ? 有效率地產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品 ? 在技術(shù)上保持領(lǐng)先 ,成為世界一流的公司 ? 提供最好的客戶服務(wù) ? 為了生存 ,停止虧損并保持收支平衡 其實工廠運營的目標只有一個 ,那就是 … 賺錢 而且 …. 運營經(jīng)理的目標是什么 目標 1: 為員工提供滿意 ,安全 ,健康的工作環(huán)境 . 目標 2: 提高工廠的有效產(chǎn)出 目標 3：滿足銷售交貨（準交） 目標 4：降低生產(chǎn)前置期時間 目標 5：改善質(zhì)量控制營運成本 目標 6：降低在制品 (WIP) 通常你如何解決這些問題 ? 耐心型管理者 耐心的一條條去解決 ,堅持”持續(xù)改善”的風格 每年成立很多改善項目 ,讓老板掏錢 ,最后交給老板的是 ? 請大牌咨詢公司幫忙 ,但擔心啊 ? 績效型管理者 期望一次解決所有問題 ,但面臨以下兩個問題 : 1沒有方法 。 2擔心投資過大老板不允許 . 想混吧 ,業(yè)績考核過不了關(guān) . 如果一條條解決問題 ? 執(zhí)行前 ,請誠實把下列表格填滿看是否可行 對以上的結(jié)論滿意嗎 ? 對策 問題 / 不良效應(yīng) No 1 你實現(xiàn)利潤目標了嗎 ? 2 滿足了市場需求嗎 ? 3 你按原計劃的步驟操作了嗎 ? 4 有很多趕工嗎 ? 5 需要監(jiān)視和控制如此多資源容易嗎 ? ―所有 改善 都 是系統(tǒng) 改變 的結(jié)果 … .然 而，并非所有改變 對系統(tǒng)總體而言都是一種 改善 …. ” 工廠改善的出發(fā)點是什么 ? “改變 =改善” 的目的是什么 ? “改變 =改善” 方面，我們有哪些經(jīng)驗 ? ？ “改變 =改善” ? √ 兩種改善方式 傳統(tǒng)改善方法 系統(tǒng)改善方法 哪一種情 景更接近我們的組 織和我們的合作 伙伴體系的現(xiàn)狀 ? 如果是 “情 景 A” , 我們有太多的潛在 價值有待釋放 … 情景 A 情景 B ―1分加 1分再加 …將累積成財富 …… ” 整體改善 = 局部改善的總和 例如：從所有方方面面進行改善 現(xiàn)實主義者 ―如果找到一個杠桿支點， 我將可以撬動整個地球 ” 阿基米德 例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié) 實現(xiàn)“目標”的流程 實現(xiàn)“目標”的流程 整體改善 ≠ 局部改善的總和 同意嗎 ! 為什么 ? 假如我們要改善公司整體績效 , 我們 必須以 整體觀或系統(tǒng)觀 的方式來做管 理與決策 改變組織某一部分會顯著的影響其它部分 (正面或 負面 ), 因此要做改善 ,我們必須采 整體觀或系統(tǒng)觀 組織有許多地方可以改善 ,但是我們的 資源有限 , 因此我們必須要專注 ,唯有采整體觀或系統(tǒng)觀才知 道應(yīng)專注在哪里 實務(wù)上我們也知道許多的局部改善并沒有改善整 體 ,因此我們必須要專注 ,唯有采整體觀或系統(tǒng)觀 才知道應(yīng)專注在哪里 那我們?nèi)绾尾烧w觀或系統(tǒng)觀 來改善組 織整體績效 ? 因為 ….. 假如我們要改善組織整體目標績效 ,我 們必須采用系統(tǒng)化的改善方式 工廠是一個生產(chǎn)管理系統(tǒng) 我們?nèi)绾尾捎孟到y(tǒng)化的改善方法來改善工 廠的生產(chǎn)管理目標績效 ? 我們必須先知道為什么大部分工廠無法 得到想要達成的生產(chǎn)管理目標績效 ? 主因是 : 我們前面所列的可能問題或不良結(jié)果 (制程 ,技術(shù) ,品質(zhì) ,急單 ?) 我們統(tǒng)稱為變異 為什么大部分工廠無法得到想要達成的生產(chǎn)管理目標績效 ? 此暗示著 : 我們要廣泛的到處降低變異 ,然而這樣做 , 在短期內(nèi)要得到顯著的改善結(jié)果會是很困難 !! 同意嗎 ? 主因是 : 工廠生