【正文】 TOC管理的威力：在 36個月： 有效產(chǎn)出提高 30%50%； 產(chǎn)品準交率達到 99%； 前置期時間縮短到原來 50% 生產(chǎn)在制品減少到原來 50% TOC（約束理論）管理技術 —— 簡單常識性的管理方法 目 錄 1. 2. 3. 4. 認知 TOC TOC的有效產(chǎn)出會計 TOC的生產(chǎn)管理理論 TOC的系統(tǒng)思考方式 第一部分：認識 TOC TOC Distribution Throughput Accounting CCPM DBR TP SDBR TOC定義 TOC(中文也稱限制管理 ,制約法 ,限制理論等 ),根據(jù) 系統(tǒng)方法 發(fā)展出一整套企業(yè) 整體改善 流程與規(guī)則 ； 通過 聚焦 少數(shù) 的 有形 和邏輯的杠桿點 ,以及充分利用復雜系統(tǒng)的 固有簡單性 以實現(xiàn)企業(yè)各部門 同步化運營 的目的 ,最終達到企業(yè)績效的 整體改善并創(chuàng)建有效的 持續(xù)改善 文化 . TOC的直接表達法 羊群 WIP 限制 TOC發(fā)展過程 TOC20多年之演進 TOC 經(jīng)營戰(zhàn)略 可行愿景 TOC 技術 – 仍然不足夠 TOC整 體觀 – TOC衛(wèi)星節(jié)目八講 TOC項 目管理 – 關鍵鏈 TOC分 銷管理 , 市場 管理 , 管理技術 – 絕不是靠運氣 TOC系統(tǒng)思考方式 生產(chǎn)管理 , 產(chǎn)出會計 – 生 產(chǎn)優(yōu) 化技術 , 目標 , 競賽 , 資料泛濫癥侯群 1975 1985 1990 1995 2023 2023 TOC體系完善過程 TOC理論創(chuàng)始人 ——高德拉特博士 以色列物理學家及企管大師 TOC理論知識框架 制 驟的決策 持續(xù)改善 1. 撥云見霧圖 (EC) 狀分析 樹 (CRT) 心沖突 圖 (CCC) 來目標 數(shù) (FRT) 面分支 圖 (NBR) 提樹 (PRT) 移樹 (TrT) 略戰(zhàn)術 (ST) (T): 組織 通過銷售產(chǎn)生錢的 速度 (SR VC) 2. 投資 (I): 捆綁在組織里的錢 (OE): 為得到有效產(chǎn)出所花的錢 (NP) = T – OE (ROI) = NP/I – DBR – 產(chǎn)出會計 – 關鍵 鏈 – 拉式補貨 – “ Mafia” offers – “說 服” 過程 – “授 權” – “ 1+4x4 過程” TOC限制管理知識框架 與解決方案 TOC聚焦 五步驟 TOC系 統(tǒng) 思考過程 TOC產(chǎn)出 會計觀 TOC整體 解決方案 假設一 : 任何企業(yè)系統(tǒng)內的事物一定存在因果關系。順著因果關系就能找到導致所有問題的核心問題 /矛盾 /沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。 下面哪個系統(tǒng)更復雜 .更難管理 ? B A TOC的三個重要假設 系統(tǒng)的簡單與復雜并不是由描述資料量的大小決定而 是系統(tǒng)的自由度 Core Problem B A 愛因斯坦的觀點 ?? “停留在問題產(chǎn)生的知識層面，是無法解決問題的?? ” “白癡都可以讓事情變得更復雜，只有智者才能讓事情變得簡單 “事情越簡化越好，但不是頭腦簡單 假設二 :所有問題 /矛盾 /沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問題 /矛盾 /沖突存在，一定是我們的理解水平或錯誤假設所致。 妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久 ? 所有的問題都是沖突所造成 . 2 米 TOC的三個重要假設 假設三 :沒有人會拒絕改善。 人們之所以不擁抱改變，是因為沒有看到改變后的好處我們必須尊重任何人 TOC的三個重要假設 ？要改變什么？ (What to Change？ ) 對問題與造成問題的核心問題得到共識。 ？ (What to Change to？ ) 對化解核 心問題的大方向得 動共識 。 對能夠解問題與得到想要的結果的完整方案得到共識。 確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。 做改變？ (How to Cause the Change?) 確保所有顯著的執(zhí)行障礙被提出且有克服之道。 確保高階主管的思想統(tǒng)一且主導變革。 何創(chuàng)建持續(xù)改善 體系？ 如何確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪的持續(xù)循環(huán)的改善 。 TOC的系統(tǒng)觀 任何系統(tǒng)都是由具有依存關系的要素所構成 ,所有的系統(tǒng)都具有共同的目標 ,為了改善一個系統(tǒng) ,我們必須了解系統(tǒng)的行為 ,并回答以下四個問題 . 管理者的重要職責就是在自己的職責范圍內持續(xù)改善 公司的經(jīng)營業(yè)績 . 每年很多公司導入了很多改善活動 , 但都取得預期的 改善成果嗎 ?—— 我指財務成果 . TOC提供系統(tǒng)的方法告訴你 ,為什么有些改善能產(chǎn)生改 善效果 ?哪些不能 ? 哪些能產(chǎn)生短期的改善成果但無 法維持長久 ？是什么原因？有方法嗎？ TOC的解決方案 想象與實際的差距 目標 水平 現(xiàn)在 水平 挑戰(zhàn) 如何在不危害質量與服務前提下增加收入與降低營運費用 是什么限制或阻擋 我們更快與更可靠 的拉進此差距 ? 接下來會發(fā) 生 什么事 ? 預期改善 根據(jù)現(xiàn)有 改善之速率 過去 現(xiàn) 在 未來 生產(chǎn)力，獲利能力，現(xiàn)金產(chǎn)生速度，市場占有率 時間 TOC如何解問題 CRT FRT 核心沖突 TOC決 方案 企業(yè)面臨核心沖突 因為 : 固有觀念告訴我們資源閑置是一種浪費 有效做好生產(chǎn)管理 持續(xù)減少過程中的浪費 持續(xù)改善生產(chǎn)流動性 采用局部效 率 作為生產(chǎn)管 理 的績效指標 不采用局部效 率作為生產(chǎn)管 理 的績效指標 降低成本 確保交期 我們 必須 我們 必須 為了 因為 : 局部效率會減慢生產(chǎn)速度從而無法確保交期 我們必須 我們必須 為 了 沖突 企 業(yè)現(xiàn)況分析（ CRT） 長久以來追求每部門「效率」是工廠 許多部門的主要作業(yè)績效衡量方法 大多數(shù)的人依據(jù)他的績 效衡量方式行事 在大部份的部門生產(chǎn)某些制 品的時間會不一樣 (有快有慢 ) 各部門努力達成最高的 「 效率」績效 任何額外的煥線降低 「效率」績效 沒生產(chǎn)則部門 就是“零效率”績效 在每一績效衡量期間 ，為了得到 最高的「 效率 」績效，部門會優(yōu) 先生產(chǎn)速度較快的制品 為了得到最高的「效率」績效， 即使未來短期或中期市場不需要 的制品，部門也可能會生產(chǎn) 為了得到最高的「效率」績 效，部門會將尚未要生產(chǎn)的工 單提前合并成大批量來生產(chǎn) 生產(chǎn)工單優(yōu)先次序常 常被改的一團亂 交期經(jīng)常無法掌握 存貨水平居高不下 生產(chǎn)前置時間太長 存貨水平居高 交期經(jīng)常無法掌握 有太多的趕工 (拉貨 ) 企業(yè)未來遠景 FRT Injection2: 將緩沖時間設計成當前 產(chǎn)品前置時間 生產(chǎn)現(xiàn)場只允許在預設的 時間范圍內投入生產(chǎn)工單 生產(chǎn)現(xiàn)場之 WIP減少 真正加工時間只占 前置時間的 1/10 做錯工作可能性降低 生產(chǎn)流程順暢而且變快 訂單準交率提升 解決方案可能產(chǎn)生的 NBR 訂單準交率下降 生產(chǎn)前置時間變長 在制品數(shù)量上升 盡早投料 NBR Trim Injection: 持續(xù)監(jiān)控 CCR計劃負荷 沒有監(jiān)控 CCR計劃負荷 負面 負面 負面 負面 Injection2: 將緩沖時間設計成當前 產(chǎn)品前置時間 現(xiàn)實中有達 成產(chǎn)值績效 指標的壓力 “越早投料越 早完工”觀念 根深蒂固 中性 從低績效邁向高績效 在制品 30天 10天 生產(chǎn)前置時間 15天 9天 準交率 40% 99% 質量 10% 5% 有效產(chǎn)出 1m 2m/天 運營成本 20萬 10萬 第二部分 TOC有效產(chǎn)出會計 TOC Distribution Throughput Accounting CCPM DBR TP SDBR ? 利潤＝賣價 成本 賣價能不能賣高？ 如果賣價不能提高的話，那么想多賺錢，只有什么招？ 傳統(tǒng)的利潤公式： 成本＝原材料＋人工＋費用＋稅 從 1984年說起 ?當高德拉特說 : 成本會計是生產(chǎn)力的頭號殺手” . 激起了大家激烈的爭論 . ?該言論背后雖然有邏輯和具體的例子做支撐 ,但依然遭到強烈的抵抗 . ?因為成本會計過去是 ,而且現(xiàn)在也是制造型企業(yè)管理者做決策的通用方式 . ?雖然對服務型企業(yè)造成的影響不大 ,但是如果你仔細觀察 ,也會發(fā)現(xiàn)影響不小 TOC的有效產(chǎn)出會計 95 70 80 60 80 75 50 120 原材料 原材料 2 3 4 5 6 7 8 1 周生產(chǎn)率 需求 : 每周 50個 有效產(chǎn)出 假如這是一家工廠的產(chǎn)品工藝制造流程 ? 新管理會計的產(chǎn)生 ? 新的方向（ T、 I、 OE） （ 1） 有效產(chǎn)出 T＝ Throughput （ 2） 投資（固定資產(chǎn)、庫存 、 原材料） I ＝ Inventory （ 3） 作業(yè)費用 OE ＝ Operating Expense 運營衡量指標 (三種錢 ) OE I T NP = T I OE T、 I、 OE算法 ? 改善的方向為在 OE不變的情況下，提高有效產(chǎn)出，從而降低企業(yè)單位有效產(chǎn)出分攤的 OE，達到降低成本的目的。 ? 單純就成本而降成本的辦法，空間極其有限，而采用提高有效產(chǎn)出的辦法來改善，則改善空間近乎無限。 企業(yè)整體 績效指標 企業(yè)目標 :現(xiàn)在和未來都要賺錢 凈利 (NP) 投資回報率 (ROI) 現(xiàn)金流 CF 但在日常管理做決策里 ,我們使用了哪幾個指標 ? 企業(yè)目標和衡量標準 ? 一個企業(yè)的最終目標是在現(xiàn)在、將來賺取更多的利潤。 ? TOC認為實現(xiàn)目標的三條途徑 – 增加產(chǎn)銷率（亦即有效產(chǎn)出） – 減少庫存 – 降低費用 ? 衡量的三個指標 – 凈利潤 (Net Profite,簡稱 NP) ?即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好 – 投資收益率 (Return on Investment，簡稱 ROI) ?表示一定時期的收益與投資的比。當兩個企業(yè)投資不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的 – 現(xiàn)金流量 (Cash Flow,簡稱 CF) ?表示短期內收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去 ? 反映衡量指標的三個作業(yè)指標 – 有效產(chǎn)出 (Throughput, T) ?是單位時間內生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率 ?生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存 – 投資 (Inventory, I) ?它不僅包