庫存管理應(yīng)用與案例(編輯修改稿)
2025-03-29 00:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 系統(tǒng)種類,定期庫存系統(tǒng)：每隔固定的時間就檢查庫存，決定庫存余額并發(fā)出訂貨，訂貨量等于最高庫存水平與庫存余額的差。優(yōu)點：一次辦理多種物品的訂貨，訂貨費用低，易獲得價格折扣和提高運輸工具使用效率。缺點是安全庫存較多。 最大最小系統(tǒng)：又稱為非強制補充供貨系統(tǒng)，是連續(xù)系統(tǒng)和定期系統(tǒng)的混合物。每隔固定的時間就檢查庫存，當(dāng)庫存余額小于等于訂貨點時就發(fā)出訂貨，訂貨量等于最高庫存水平和庫存余額的差。 庫存物料需求計劃（MRP）庫存系統(tǒng)：該系統(tǒng)廣泛地運用于計劃生產(chǎn)。由于屬于材料和零件的物品被最終產(chǎn)品所耗用，故存貨水準(zhǔn)均根據(jù)使用最終物品表示的需求量來得出。,52,庫存控制系統(tǒng)常見的種類： 庫存系統(tǒng)的特點,53,存貨掩蓋了各種問題,,,Poor Quality,Unreliable Supplier,Machine Breakdown,Inefficient Layout,Bad Design,Lengthy Setups,,準(zhǔn)時制（JIT）庫存,54,制造的浪費,生產(chǎn)過量的浪費(理由是為了使人和機器不閑置). 等待的浪費(因缺料…) 移動的浪費(因材料搬運) 庫存的浪費(為了掩蓋問題) 動作的浪費(不良的布置或訓(xùn)練) 制造不良品的浪費(由于品質(zhì)問題) 制程本身的浪費(不良的制程設(shè)計),55,減低存貨水準(zhǔn)以發(fā)現(xiàn)問題,,,Poor Quality,Unreliable Supplier,Machine Breakdown,Inefficient Layout,Bad Design,Lengthy Setups,,56,JIT一次減一點,準(zhǔn)時制庫存是維持系統(tǒng)完整運行所需的最少庫存。為了實現(xiàn)準(zhǔn)時制庫存，管理必須從削減庫存開始，使那些有問題和有差錯的庫存暴露出來。 JIT不是大躍進(jìn)，是在控制之下，一次一點點的，永不中斷的改善． 在JIT的觀念中，重要的不是重復(fù)的生產(chǎn)相同產(chǎn)品，而是以相同的制程重復(fù)的生產(chǎn)不同產(chǎn)品．,57,解決問題的成因并重復(fù)此程序,,,Poor Quality,Unreliable Supplier,Machine Breakdown,Inefficient Layout,Bad Design,Lengthy Setups,,58,4 供應(yīng)鏈管理庫存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory),管理系統(tǒng) JMI(Joint Managed Inventory),聯(lián)合管理庫存策略 QR(Quick Response) ,快速反應(yīng) ECR（Effective Customer Response），有效顧客響應(yīng),59,引子,臺灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經(jīng)幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質(zhì)，沒有及時賣出就會壞掉，造成經(jīng)濟(jì)上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞?？雌饋碣u文具比賣鴨蛋賺錢。,60,引子,但事實上，施振榮后來講述經(jīng)驗說，賣鴨蛋遠(yuǎn)比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于周轉(zhuǎn)慢的文具。 施振榮后來將賣鴨蛋的經(jīng)驗運用到宏基，建立了“薄利多銷模式”，即產(chǎn)品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，庫存少，經(jīng)營成本大為降低，實際獲利大于同行。,61,引子,施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業(yè)的一個普遍定理：資產(chǎn)收益率＝利潤率周轉(zhuǎn)率。 但是許多中國人往往會問：“什么樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉(zhuǎn)率，即集中在了利潤空間大的項目(行業(yè))上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉(zhuǎn)較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉(zhuǎn)起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產(chǎn)業(yè)鏈也會發(fā)生危機。,62,牛鞭效應(yīng),在供應(yīng)鏈中，某種產(chǎn)品的零售數(shù)量是比較穩(wěn)定的，但是隨著往供應(yīng)鏈上游前進(jìn)，需求變化程度不斷增加的現(xiàn)象。,63,64,牛鞭效應(yīng)的主要因素,需求預(yù)測 供應(yīng)鏈中成員根據(jù)其下游成員的需求來預(yù)測下一階段的需求量，當(dāng)下游企業(yè)需求持續(xù)增加時，它預(yù)測將繼續(xù)增加，突然下降時，因為庫存的原因，下降得更快； 提前期 因為從訂貨到收到貨物有一段時間，并且這段時間也有不確定性 批量訂貨 考慮到成本的因素，零售商使用的是批量訂貨的方法，因此批發(fā)商看到的是一個歪曲的和高度變動的需求； 價格波動 零售商設(shè)法在低價時多存儲商品，例如對市場的分析，促銷打折活動等； 定單的膨脹 零售商和分銷商懷疑一種產(chǎn)品可能會短缺，到時供應(yīng)商的供貨量會對訂貨量打折，因此提出一個較大的定貨量。,65,例:啤酒游戲與庫存管理,零售商發(fā)現(xiàn)一種“情人啤酒”好賣，于是加大了每周一次的報給批發(fā)商的要貨量。但批發(fā)商向制造商要求增加發(fā)貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴大生產(chǎn)需要時間)。于是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。 此時，批發(fā)商會誤認(rèn)為終端熱銷，于是他會頭腦發(fā)熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時制造商也會躁動不安地認(rèn)為終端旺銷，于是他也極大地放大產(chǎn)能，擴大產(chǎn)量。 整個產(chǎn)業(yè)鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時，零售商才會發(fā)現(xiàn)市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發(fā)商的庫存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產(chǎn)呢！,66,例:啤酒游戲與庫存管理,最后的結(jié)局是，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉(zhuǎn)，廠家、商家，全都虧本。,67,例:啤酒游戲與庫存管理,樂百氏果凍之?dāng)?，就敗在“信息逐級放大”效?yīng)導(dǎo)致的庫存積壓上。 1997年樂百氏決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應(yīng)果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節(jié)前后，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區(qū)往往幾十個車皮地要貨。何伯權(quán)頭腦發(fā)熱了，馬上擴大產(chǎn)能，生產(chǎn)線從2條增加到4條、6條、8條。等生產(chǎn)線上的48臺機器全部安裝完畢投產(chǎn)之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手中。正常的資金周轉(zhuǎn)沒能形成，樂百氏很快掉進(jìn)了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數(shù)億資金，血本無歸。,68,例:啤酒游戲與庫存管理,同樣的原因，使中國家電行業(yè)哀鴻遍野。2004年全國空調(diào)庫存超過800萬臺，整個行業(yè)庫存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預(yù)言，這樣的庫存必然導(dǎo)致大量的企業(yè)資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調(diào)品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經(jīng)銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存?！?庫存一多，資金周轉(zhuǎn)就會減慢。 庫存再多，資金周轉(zhuǎn)就是做夢。,69,減少牛鞭
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