【文章內(nèi)容簡介】 投 資 質(zhì) 量 工 期 建筑形式 結(jié) 構(gòu) 功 能 支 出 收 益 建設(shè)時間 使用期限 ... ... 一次 費 用 經(jīng) 常費 用 安全 可靠 采光 通風(fēng) 使 用 功 能 先進 新穎 設(shè)計時間 施工時間 ... ... 61 長江三峽工程的目標系統(tǒng) 62 例：長江三峽工程的目標系統(tǒng) 三峽工程是一個具有防洪、發(fā)電、航運等綜合效益的巨型水利樞紐工程，它可以利用長江豐富的水資源獲得巨大清潔的電力，可以緩解長江中下游地區(qū)的洪水災(zāi)害，改善川江航道，為移民城市帶來發(fā)展機遇，為西部發(fā)展做出重大貢獻。樞紐工程主要組成部分： 攔河大壩 高 181M的混凝土重力大壩 水電站 裝機 26臺的電站廠房總裝機容量 : 18200MW 通航建筑物 雙線連續(xù)五級船閘、垂直升降機、臨時船閘及上、下游引航道組成可通過萬噸級船隊 。 。 63 長江三峽工程管理目標 PM目標 投資目標 工期目標 17年 質(zhì)量目標 一流的質(zhì)量 大壩投資 水電站投資 通航建筑物投資 大江截流5年 發(fā)電機組6年 攔河大壩6年 大壩質(zhì)量 優(yōu)良 水電站質(zhì)量 通航建筑物質(zhì)量 64 ? 費用 （投資、成本） 控制 ? 進度控制 ? 質(zhì)量控制 ? 合同管理 ? 信息管理 ? 組織協(xié)調(diào) 四 、 工程項目管理的主要任務(wù) 65 工程項目實施階段 （ PM） 的任務(wù) ? 工程項目實施階段管理系統(tǒng) 投資 進度 質(zhì)量 合同 信息 協(xié)調(diào) 設(shè)計準備 設(shè)計階段 施工階段 竣工驗收 保修階段 業(yè) 主 監(jiān) 理 設(shè) 計 施 工 供 應(yīng) 參與方 任務(wù) 階段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 30 10 11 12 29 28 25 26 27 66 投資控制 進度控制 質(zhì)量控制 合同管理 信息管理 組織協(xié)調(diào) 設(shè)計準備階段 投資規(guī)劃 概算 建設(shè)周期 進度總目標 質(zhì)量標準 功能、要求 合同訂立 信息收集、處理、使用 規(guī)劃、消防、環(huán)保等 設(shè)計階段 投資計劃 預(yù)算 設(shè) 計 進 度 計劃、出圖計劃 方案評選、優(yōu)化、 TE 合同履行 、 各參與單位協(xié)調(diào) 施工階段 編制、審核標底 施工總進度計劃 事前、事中、事后控制 變更管理 、 、 動用前準備階段 動用前準備 結(jié)算 預(yù)（正式）驗收 竣工驗收 保修階段 決算、保修費 、 、 工程項目 實施階段 管理的任務(wù) (30項 ) 67 五、 工程項目管理與企業(yè)管理 工程項目管理與企業(yè)管理同屬于管理活動的范疇，但兩 者有明顯的區(qū)別： ? 管理對象不同 ? 管理目標不同 ? 運行規(guī)律不同 ? 管理內(nèi)容不同 ? 實施的主體不同 68 ? 中國 PM的實踐古來有之，源遠流長 ? 中國從 20世紀 80年代開始接觸 PM方法（由國外引入） ? 世界銀行貸款項目對中國建筑業(yè)體制的強烈沖擊。 1980年，世界銀行規(guī)定：發(fā)展中國家的世界銀行貸款 項目必須委托國外項目管理咨詢公司進行管理。隨后， 亞洲開發(fā)銀行、德國復(fù)興銀行也作出類似規(guī)定。 ? 魯布格水電站項目中的引水工程是利用世界銀行貸款 項目，它在 84年首先采用國際招標和開展 PM， 大大縮短 了工期，降低了項目的造價，取得明顯的經(jīng)濟效益。 PM 在工程中的成功運用給我國 投資建設(shè)領(lǐng)域帶來很大沖擊。 167。 14 工程項目管理的發(fā)展 69 ?1983年 5月，國家計委通過“大中型項目前期項目經(jīng)理 負責(zé)制”； ? 1984年，企業(yè)組織整頓，任命建筑企業(yè)項目經(jīng)理； ? 1987年，建設(shè)部推行在魯布革水電站項目中取得極大 成功的“項目法施工”； ? 1987國家計委等五個政府有關(guān)部門聯(lián)合發(fā)出通知決定 在建設(shè)項目和一批企業(yè)中試點采用 PM方法 ? 1988年，建設(shè)部開始推行建設(shè)監(jiān)理制度。 ? 1991年建設(shè)部提出把工程建設(shè)領(lǐng)域 PM試點轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫱茝V 中國工程項目管理的發(fā)展 70 目前， PM已發(fā)展成一門較完整的獨立學(xué)科，并已逐漸成為一個專業(yè)，一個社會職業(yè)，隨項目管理逐步分工細化，形成了一系列項目管理的專門職業(yè)，例如專業(yè)項目經(jīng)理、監(jiān)理工程師、造價工程師、建造師、投資咨詢工程師等。 隨著 現(xiàn)代項目管理制度的推行 中國工程建設(shè)領(lǐng)域也進行了一系列體制改革。 71 167。 15 我國 工程項目管理組織沿革 一、項目管理模式 獨立籌建處 （ 建設(shè)單位自籌自管 ） 建設(shè)單位 設(shè)計單位 施工單位 供貨單位 弊端： 人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗不能積累PM在低水平上重復(fù)、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式 72 工程指揮部 工程指揮部 政府主 管部門 建設(shè) 單位 設(shè)計主 管部門 施工主 管部門 施工主 管部門 設(shè)備、物資 主管部門 設(shè)計單位 施工單位 設(shè)備生產(chǎn)單位 物資供應(yīng)單位 73 弊端 ? 不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮 ? 行政權(quán)利、命令方式代替科學(xué)管理 ? 非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進行項目管理 ? 組織機構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項目目標控制上 ? 缺乏項目全壽命期統(tǒng)籌考慮 考慮一次性投資多，考慮項目全壽命即建設(shè)期、經(jīng)營期經(jīng)濟性少， 且管理目標單一，一般只考慮控制建設(shè)周期，考慮總投資控制少。 74 項目法人責(zé)任制 為了建立投資責(zé)任約束機制，按照 “ 產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開管理科學(xué) ” 的現(xiàn)代企業(yè)制度進行工程項目管理，國家計委于 1996年 3月正式頒布 ： 《 關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定 》 由項目法人對建設(shè)項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負責(zé)。 75 （ 1） 項目法人責(zé)任制的特點 ? 針對的是國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目 ? 要求在建設(shè)階段必須組建項目法人，由其實行全過程負責(zé) ? 項目法人組織應(yīng)主要由項目投資方派代表組成 76 項目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項目的主要區(qū)別： ? 項目法人責(zé)任制： 先有法人、后有建設(shè)項目 項目由法人籌建、管理 ? 傳統(tǒng)體制下的建設(shè)項目： 先有項目、后有法人， 項目建成后投產(chǎn)時到 工商局登記方才取得 法人資格 77 （ 2） 項目法人的設(shè)立 ? 新上項目在項目建議書被批準以后，由投資方的代表組成項目法人籌備組，具體負責(zé)項目法人的籌建工作。 ? 有關(guān)單位在申報項目可行性研究報告時，須同時提出項目法人的組建方案，否則，其可研報告將不予批準。 ? 項目可研被批準后，正式成立項目法人，按有關(guān)規(guī)定項目資本今按時到位， 并及時辦理登記。 ? 項目公司可以是有限責(zé)任公司（國有獨資公司），也可以是股份有限公司。國家重點建設(shè)項目的公司章程須報國家計委備案，其他項目公司的章程按項目隸屬關(guān)系分別報有關(guān)部門、地方計委備案。 78 （ 3）項目 法人 組織 形式 P16 對于大中型建設(shè)項目，國家要求實行項目法人責(zé)任 制，項目法人是負責(zé)項目立項、融資、報建、實施、運 營、返貸的責(zé)任主體，應(yīng)按照股份公司和有限責(zé)任公司 的現(xiàn)代組織模式組建管理機構(gòu)和人事安排 。 股東會、董事會、和監(jiān)事會 項目法人組織形式 （ 國有控股或參股的有限責(zé)任公司、 股 份有限公司） 董事會 （ 國有獨資公司） 79 二、 中國工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革 ? 項目法人責(zé)任制 ? 工程建設(shè)監(jiān)理制 ? 工程招標投標制 ? 工程建設(shè)合同管理制 ? 投資項目咨詢評估制 80 ? 實行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國一項重要制度，這項新 制度把原來工程管理由項目法人和承建單位承擔的體 制，變?yōu)轫椖糠ㄈ?、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔 的新管理體制。 ? 在一個工程項目上，投資的使用和重大問題決策實行項目法人責(zé)任制，監(jiān)理單位實行總監(jiān)理工程師負責(zé)制，工程施工實行項目經(jīng)理責(zé)任制。 ? 形成了一個以項目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術(shù)服務(wù)體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場。 81 新型 PM組織格局 ( 三角管理模式 ) 政 府 有 關(guān) 部 門 項 目 業(yè) 主 工 程 項 目 監(jiān) 理 單 位 承 建 單 位 合同 合同 監(jiān)督 管理 監(jiān)督管 理 監(jiān) 督 管 理 監(jiān) 督 管 理 82 建設(shè)單位（業(yè)主） 咨詢單位 承包單位 工程管理 國際上通行的工程管理模式（三角管理方式） 83 項目管理的類型 業(yè)主方的 PM—— OPM 設(shè)計方的 PM—— DPM 承包方的 PM—— CPM 供貨方的 PM—— SPM 84 DM Development Management PM Project Management FM Facility Management 決策階段 實施階段 設(shè)計準備 設(shè)計 施工 運營階段 使用期的管理方 FM 開發(fā)商 DM PM 設(shè)計方 PM 施工方 PM 供貨方 PM 投資方 DM PM FM 工程管理 （涵蓋項目各參與方的管理） 85 PM 的類型 (項目參與主體的項目管理 ) OPM 承包方 CPM 設(shè)計方 DPM 供貨方 SPM 工程項目管理系統(tǒng) = OPM + DPM + DPM + SPM 工程項目目標 業(yè)主方 （ 監(jiān)理 ） 86 項目建設(shè)的成功 業(yè)主方的 工程管理 設(shè)計方的 項目管理 供貨方的 項目管理 施工方的 項目管理 業(yè)主方的 工程管理 建立工程管理系統(tǒng) 一個項目的建設(shè)是否成功，取決于項目實施各方 PM的成效 ,3月 8日 87 三、業(yè)主的項目管理 （ OPM） ? 設(shè)立項目管理機構(gòu)（項目經(jīng)理部） ? 偏重于重大問題的決策：項目立項決策、 選擇咨詢（監(jiān)理）公司、建設(shè)用地報批、