【文章內(nèi)容簡介】 種水平式的進(jìn)步嗎？ 同樣地，利益分享一向被視為企業(yè) 上層階級(jí)的專屬品，因?yàn)槿藗兗俣ㄗ鰶Q策的經(jīng)理人是公司獲利的功臣，聽命行事的部屬則毫無貢獻(xiàn)。這種假定能成立嗎？這樣的制度教導(dǎo)員工不必為公司營運(yùn)負(fù)責(zé)，因此，他們何必費(fèi)力去增加公司的利潤呢？ 組織的每一項(xiàng)制度基本上都是根據(jù)其價(jià)值觀和理想而建立的，若要提升組織的績效，就得根據(jù)當(dāng)前和未來的價(jià)值及理想，重新調(diào)整制度。 改善制度的行動(dòng)綱領(lǐng) 改善制度、提高績效的策略當(dāng)然很多，但我發(fā)現(xiàn)下列幾項(xiàng)最能有效減少官僚作風(fēng)和惰性，并擴(kuò)大員工的參與。 若組織被視為一系列連鎖的工作小組，那么每個(gè)小組皆必須掌握資訊，以便對(duì)自己的績效負(fù)責(zé)，每個(gè)小組皆應(yīng)定期見面，討論如何改進(jìn)績效。在制造業(yè)的組織里，員工小組至少每星期應(yīng)集會(huì)一次，有的甚至每天都開一次會(huì)。層次較低的管理人員小組必須每周開會(huì)一次，層次較高則不必那么頻繁。 日本的成功有許多不同的解釋，然而，使日貨品質(zhì)卓越的最大功臣，大概首推美國人戴明引進(jìn)日本的統(tǒng)計(jì)制程控制技術(shù)（簡稱 SPC），它能持續(xù)監(jiān)測(cè)品質(zhì)的數(shù)據(jù)變動(dòng)，并在“控制圖”上畫出產(chǎn)品和服務(wù)的變動(dòng)狀況，作為員工解決問題、不斷改進(jìn)的基準(zhǔn)。 這項(xiàng)作法需要相當(dāng)多的員工訓(xùn)練，而且將創(chuàng)造出一套非常不同的績效管理哲學(xué)，以往的責(zé)備和控制，將改為分析糾正。 績效管理好比統(tǒng)計(jì)制程控制，都在教導(dǎo)經(jīng)理人以有系統(tǒng)的作法來提高績效?？冃Ч芾磙k法以行為心理學(xué)為基礎(chǔ)，特別著重正面增強(qiáng)、行為塑造、回饋等原則。每位經(jīng)理人都應(yīng)該制定提升績效的行動(dòng)綱領(lǐng)，并有系統(tǒng)地獎(jiǎng)勵(lì)具體的成效。 當(dāng)組織不確定現(xiàn)存制度是否有助于創(chuàng)造綜合效益時(shí)，最徹底的解決方法就是重新設(shè)計(jì)整個(gè)組織。重新設(shè)計(jì)時(shí)，必須摒棄所有舊制度，并創(chuàng)造新組織所需求的新制度。這可稱為“從零出發(fā)”的制度取向，它的好處是可望廢除所在神圣而不可侵犯的舊制度。 三、 [技術(shù) ] 隨著企業(yè)漸趨成熟，技術(shù)越來越專門化。在生命周期剛開始時(shí)，通常都是士兵自己打造劍和盾牌，之后才有專門制造劍和盾牌的工廠，再過不了多久，每個(gè)工廠都有獨(dú)立的工程、制造和研究部門。若專門化的趨勢(shì)持續(xù)下去，可以預(yù)見各部門間的協(xié)調(diào)很快就會(huì)出問題，它們將走上互相矛盾的路，浪費(fèi)精力和資源，降低了組織的競爭力。 許多現(xiàn)代組織都是過度專業(yè)化的受害者，尤以組織的最頂端和最低部受害最深。最頂端的經(jīng)理人只懂財(cái)務(wù)，不懂生產(chǎn)或行銷。而在組織的底部，工作分配零碎，工人不可能以最終的產(chǎn)品為榮。 而一個(gè)成熟企業(yè)的組織重心，也可能從新產(chǎn)品創(chuàng)新、制造、銷售等功能性技術(shù)，轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)、規(guī)劃、人事等輔助性技術(shù)。近年來，許多美國企業(yè)都曾因這類重心移轉(zhuǎn)而受害。 工程師由于從事技術(shù)性工作，可能會(huì)有非對(duì)即錯(cuò)、非黑即白、非零即一的兩極化傾向。盡管它是工程學(xué)的重要概念，但如果用來評(píng)斷人，可就會(huì)出問題了，因?yàn)槟愕耐?、顧客也許偏偏是介于黑白之間的灰色。 改善技術(shù)的行動(dòng)綱領(lǐng) 大部分的資深經(jīng)理人太過重視記錄昨日的業(yè)績報(bào)告，以致于幾乎不注意員工潛能的開發(fā)，殊不知員工才是企業(yè)未來的希望。這種現(xiàn)象即是導(dǎo)致企業(yè)衰退的原因，也是衰退的一種征兆。 最好的公司永遠(yuǎn)追求進(jìn)步。譬如說，我們可能是目前生產(chǎn)無線電話設(shè)備最頂尖的廠商，但必須知道我們明天一定要更好，而且要很認(rèn)真地朝這個(gè)目標(biāo)努力，員工也可以透過不斷訓(xùn)練，鞭策自己提高工作能力，日復(fù)一日，直到退休為止。健全的企業(yè)和文化皆以不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展為宗旨，衰敗的企業(yè)則自以為無所不知。 除了就某項(xiàng)特定工作提供最好的訓(xùn)練之外，還應(yīng)該讓所有員工學(xué)習(xí)與本身工作互補(bǔ)的技術(shù)，也就是進(jìn)行部門的交叉訓(xùn)練。如此可提高組織的靈活性，改善解決問題的技巧，強(qiáng)化所有員工的自尊心。 我們應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)重要的成就，例如，對(duì)于戰(zhàn)場(chǎng)的英雄和杰出的運(yùn)動(dòng)員，我們授與勛章和獎(jiǎng)牌。我們有艾美獎(jiǎng)、奧斯卡獎(jiǎng)和東尼獎(jiǎng)，我們有最有價(jià)值球員和名人堂的制度。您八成可以說出好幾個(gè)去年獲獎(jiǎng)人的名字，但是您能夠告訴我，貴公司的工程獎(jiǎng)得獎(jiǎng)人是誰嗎？創(chuàng)新獎(jiǎng)又由誰獲得呢？為什么您說不出來？答案是：他們不夠重要！我們的文化就是這種情況。 四、 [風(fēng)格 ] 組織成員平日互動(dòng)的方式就是組織風(fēng)格，經(jīng)理人的風(fēng)格固然和他們的工作技巧有密不可分的關(guān)系，但同時(shí)也受到公司結(jié)構(gòu)、制度，甚至工作環(huán)境影響。 組織風(fēng)格會(huì)強(qiáng)烈影響它制定有效決策、鼓舞員工、展開一致行動(dòng)的能力。在集體決策的過程中，尤其可以明顯地看出經(jīng)理人的風(fēng)格。我曾經(jīng)遇到一個(gè)自稱十分贊成參與決策的經(jīng)理人，每次開會(huì)時(shí)，他總會(huì)大聲宣布他希望大家說真心話，而且 “大家要一起做決定”。但是 ,他手下的經(jīng)理都不相信他。有一回，我觀察他開會(huì)時(shí)的作風(fēng)，總算找到答案，當(dāng)他陳述意見的時(shí)候，他總是用脅迫的語調(diào)，好像告訴在場(chǎng)的每一個(gè)人，只有他的決定才是正確的。他的風(fēng)格扼殺了參與的熱情。 改善管理風(fēng)格的行動(dòng)綱領(lǐng) 把經(jīng)理人送去“魅力學(xué)?！?，并不能改善管理風(fēng)格，只有在新的管理風(fēng)格促使績效提升之后，才能謂之改善。光學(xué)習(xí)綜效型經(jīng)理人的風(fēng)格特色，是學(xué)不來的因?yàn)檫@是一套“新的管理辦法”中的一環(huán)。 經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)共同決策和領(lǐng)導(dǎo)部屬、達(dá)成共識(shí)的技巧。聆聽和化解沖突的技巧都是這類不可或缺的項(xiàng)目。 過去大家常常談到“企業(yè)人”，每個(gè)穩(wěn)健、凝聚力強(qiáng)的企業(yè)文