如何創(chuàng)造卓越的企業(yè)文化-展示頁
2025-03-14 10:13本頁面
【正文】 而您有沒有對部屬強調(diào)些什么呢？ 五 S組織文化的體現(xiàn) 經(jīng)理人必須把信念化為行動，才有結(jié)果。當(dāng)全錄的總裁柯恩斯對員工講話時，他一定會談到品質(zhì)提升和教育的重要性。您上次對經(jīng)理人或員工講話時，有沒有提到彰顯這些價值觀的員工？如果您不稱贊那些充分體認公司價值觀的員工，人們就會以為那些價值觀并不是太重要。 使價值觀明確方法之一，就是公司贊揚符合價值觀的行為。 當(dāng)經(jīng)理人做重大決定時，他們應(yīng)參考公司的理想宣言，并且問其決策是否有助于理想的達成。高級經(jīng)理人每次對經(jīng)理人及員工講話時，都應(yīng)該提到公司的理想。 員工當(dāng)然會聽主管的話，但你不能期望聽一次就能牢記。理想必須傳達出去，就好像介紹新產(chǎn)品的廣告宣傳一樣，公司的理想必須一而再、再而三地呈現(xiàn)在員工面前。這些宣言應(yīng)該包括對外的理想（如未來的市場、產(chǎn)品或服務(wù)）和內(nèi)部的文化。這種共同的理想好比組織的共同的信仰、道德、未來指引。公司若要成功，必得先以未來理想為基礎(chǔ)，藉以激發(fā)創(chuàng)意和奉獻犧牲。艾特卡上電視，不只是為了賣車，更是為了讓他的員工相信未來?？巳R斯的經(jīng)理和員工需要的是對未來的信心。 當(dāng)艾科卡接任克萊斯勒總裁的時候，他一開始并不是建立新的行政制度，而是先對員工“講道”。 甚至為了確保員工的認同感，福特采取美國汽車業(yè)前所未有的勞資雙方團隊合作方式，透過一致的目標(biāo)，福特的領(lǐng)導(dǎo)者凝聚了組織的團結(jié)心。福特的領(lǐng)導(dǎo)者很努力地對員工灌輸品質(zhì)概念，以及福特躋身最高品質(zhì)車種的理想。他們完全了解好車的特性，用不著別人來告訴他們，他們是當(dāng)今英雄。在福特汽車，那些崇拜過去的人已不再居領(lǐng)導(dǎo)地位。 原始文化和衰敗文化下的人崇拜過去的英雄 已死的祖先。都是很簡單的文字，但是隱藏在這些文字后面的，是每天都影響員工做決定的傳奇故事和微妙情感。 一個企業(yè)的理想和價值觀往往可以用言簡意賅的文字來表達。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者從直覺中知道，權(quán)力必然植基于他們和跟隨者共有的理想上。我們得先問自己一個問題：我們希望組織里什么樣的文化？這是一個非常重要的問題，每一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者都必須清楚認識到這一關(guān)鍵。 評量企業(yè)文化，并沒有所謂絕對正確或標(biāo)準(zhǔn)的方法。再說得更明白一點，反映組織成長的核心價值觀和理想，是它結(jié)構(gòu)、制度、技術(shù)、風(fēng)格和象征；會受到外在環(huán)境力量（社會、政治、經(jīng)濟、技術(shù)各層面）的影響，也是它的結(jié)構(gòu)、制度、技術(shù)、風(fēng)格和象征。然而，說歸說，大部份管理者在評擊企業(yè)文化問題時，就是缺乏概念架構(gòu)，導(dǎo)致組織采取一些沒有條理、看似瘋狂的舉動。然而，企業(yè) 的文化和成員的習(xí)慣則不能輕易移轉(zhuǎn)。 就因為上述的原因，使得組織的文化成為它的一種競爭優(yōu)勢（或競爭劣勢）。他們往往不重視對內(nèi)政策，不肯正視下列的問題：“我們希望在這個組織里看到一個什么樣迷族群？”他們必須更重視對內(nèi)的政策，和他們對組織未來的期望。 企業(yè)經(jīng)理人好比一國領(lǐng)導(dǎo)人，必須有對內(nèi) (國內(nèi) )政策和對外 (國外 )政策，這兩種政策都必須強而有力，但是企業(yè)里情況往往不是這樣。經(jīng)理人通常把大部分的資源用來對外，如開拓新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、提高成長率、應(yīng)付競爭者。 幫助企業(yè)改變，這是吃力不討好的工作，一定會有沖突，因為改變企業(yè)文化，就等于改變企業(yè)組成份子的習(xí)慣，而習(xí)慣當(dāng)然是很難改得掉的。從前財產(chǎn)、資本或技術(shù)都是有關(guān)競爭優(yōu)勢的重要因素，但現(xiàn)在這些因素可以毫不費力地從一個組織轉(zhuǎn)移到另一 個組織，因此算不上優(yōu)勢。 條理思考 行動連貫的基礎(chǔ) 缺少概念架構(gòu)，就不可能有進步，這個觀念簡直可以說是老生常談。 一個公司的文化是其成員習(xí)慣的總和，簡單地說，就是“我們這兒辦事的方法”。組織的文化不斷在改變，依循著可以預(yù)測的模式，也就是生命周期的曲線而改變。不過，下面的模型的確可以有效地幫助管理者評估、劃組織文化。 價值觀與理想 組織文化精神 領(lǐng)導(dǎo)者在管理或改變組織文化之前，必須把理想和價值觀定義出來。當(dāng)年甘乃迪總統(tǒng)呼吁人民 “不要問國家能為你做什么，而要問你能為國家做什么 ”，他的話正是呼吁大家為共同的理想犧牲。達美航空是“達美家族情” ；在 DB企業(yè)是 “顧客至上” ；在本田車廠是“本田作法”和和浩特“賽車精神”。這些口號簡單明了地呈現(xiàn)出公司的理想，而公司的理想正是它們競爭優(yōu)勢之所在。生氣蓬勃的文化尊崇的是當(dāng)今的英雄?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者熱愛他們的產(chǎn)品，他們是工程師出身，喜歡駕馭賽車的快感。他們設(shè)計了 “福特以品質(zhì)為第一優(yōu)先” 的口號，目的在使組織所在成員 包括經(jīng)理和員工 都重視品質(zhì)。對于這點，所有的員工都能感同身受。如果一個公司真的想要以產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)為號召的話，領(lǐng)導(dǎo)者就會建立品質(zhì)掛帥的價值觀和理想，使公司得償宿愿。他知道他所繼承的是一個估木死灰、亟特重生的組織，不單是物質(zhì)的重生，需要精神的重生。如果連組織成員都沒有信心的話，組織也甭想創(chuàng)造自己的命運了。 也許這些看起來只是小事情，但如果沒有這些作法，任何行政制度都發(fā)揮不了效果。 經(jīng)理人如何創(chuàng)造公司的共同理想呢？他可以做下列四件事情： 組織的所有領(lǐng)導(dǎo)者必須就公司的未來目標(biāo)達成共識。在初創(chuàng)的公司里，管理階層可能還不具備規(guī)劃理想的成熟度，那么領(lǐng)導(dǎo)者（先知者或野蠻者）就必須登高一呼，宣布組織的理想為何。 理想宣言若只是印在公司內(nèi)部刊物
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