如何創(chuàng)造卓越的企業(yè)文化-文庫吧資料
2025-03-12 10:13本頁面
【正文】 導(dǎo)部屬、達(dá)成共識(shí)的技巧。 改善管理風(fēng)格的行動(dòng)綱領(lǐng) 把經(jīng)理人送去“魅力學(xué)?！?，并不能改善管理風(fēng)格，只有在新的管理風(fēng)格促使績效提升之后，才能謂之改善。有一回，我觀察他開會(huì)時(shí)的作風(fēng)，總算找到答案，當(dāng)他陳述意見的時(shí)候，他總是用脅迫的語調(diào)，好像告訴在場(chǎng)的每一個(gè)人，只有他的決定才是正確的。我曾經(jīng)遇到一個(gè)自稱十分贊成參與決策的經(jīng)理人，每次開會(huì)時(shí)，他總會(huì)大聲宣布他希望大家說真心話，而且 “大家要一起做決定”。 組織風(fēng)格會(huì)強(qiáng)烈影響它制定有效決策、鼓舞員工、展開一致行動(dòng)的能力。您八成可以說出好幾個(gè)去年獲獎(jiǎng)人的名字，但是您能夠告訴我，貴公司的工程獎(jiǎng)得獎(jiǎng)人是誰嗎？創(chuàng)新獎(jiǎng)又由誰獲得呢？為什么您說不出來？答案是：他們不夠重要！我們的文化就是這種情況。 我們應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)重要的成就，例如，對(duì)于戰(zhàn)場(chǎng)的英雄和杰出的運(yùn)動(dòng)員，我們授與勛章和獎(jiǎng)牌。 除了就某項(xiàng)特定工作提供最好的訓(xùn)練之外，還應(yīng)該讓所有員工學(xué)習(xí)與本身工作互補(bǔ)的技術(shù)，也就是進(jìn)行部門的交叉訓(xùn)練。譬如說，我們可能是目前生產(chǎn)無線電話設(shè)備最頂尖的廠商，但必須知道我們明天一定要更好，而且要很認(rèn)真地朝這個(gè)目標(biāo)努力，員工也可以透過不斷訓(xùn)練，鞭策自己提高工作能力，日復(fù)一日，直到退休為止。這種現(xiàn)象即是導(dǎo)致企業(yè)衰退的原因，也是衰退的一種征兆。盡管它是工程學(xué)的重要概念，但如果用來評(píng)斷人，可就會(huì)出問題了，因?yàn)槟愕耐?、顧客也許偏偏是介于黑白之間的灰色。近年來，許多美國企業(yè)都曾因這類重心移轉(zhuǎn)而受害。而在組織的底部，工作分配零碎，工人不可能以最終的產(chǎn)品為榮。 許多現(xiàn)代組織都是過度專業(yè)化的受害者，尤以組織的最頂端和最低部受害最深。在生命周期剛開始時(shí)，通常都是士兵自己打造劍和盾牌，之后才有專門制造劍和盾牌的工廠，再過不了多久，每個(gè)工廠都有獨(dú)立的工程、制造和研究部門。這可稱為“從零出發(fā)”的制度取向，它的好處是可望廢除所在神圣而不可侵犯的舊制度。 當(dāng)組織不確定現(xiàn)存制度是否有助于創(chuàng)造綜合效益時(shí)，最徹底的解決方法就是重新設(shè)計(jì)整個(gè)組織。績效管理辦法以行為心理學(xué)為基礎(chǔ)，特別著重正面增強(qiáng)、行為塑造、回饋等原則。 這項(xiàng)作法需要相當(dāng)多的員工訓(xùn)練，而且將創(chuàng)造出一套非常不同的績效管理哲學(xué)，以往的責(zé)備和控制，將改為分析糾正。層次較低的管理人員小組必須每周開會(huì)一次，層次較高則不必那么頻繁。 若組織被視為一系列連鎖的工作小組，那么每個(gè)小組皆必須掌握資訊，以便對(duì)自己的績效負(fù)責(zé)，每個(gè)小組皆應(yīng)定期見面，討論如何改進(jìn)績效。這種假定能成立嗎？這樣的制度教導(dǎo)員工不必為公司營運(yùn)負(fù)責(zé)，因此，他們何必費(fèi)力去增加公司的利潤呢？ 組織的每一項(xiàng)制度基本上都是根據(jù)其價(jià)值觀和理想而建立的，若要提升組織的績效，就得根據(jù)當(dāng)前和未來的價(jià)值及理想，重新調(diào)整制度。認(rèn)股計(jì)劃只提供給資深經(jīng)理人，而不給層級(jí)較低的員工，為什么呢？顯然我們重視高層經(jīng)理人，甚過重視員工，而且我們希望大家努力“往上爬”。綜效型的組織就是高度分工，每一級(jí)的管理者都參與小組決策，而且，每個(gè)小組都得進(jìn)行立刻的績效回饋和成果記錄。在戰(zhàn)場(chǎng)上的確適合這么做，因?yàn)樗械臎Q定都需要經(jīng)過總司令的批準(zhǔn)。如果沒有制度，每一件事都得視為個(gè)案，需要單獨(dú)處理，結(jié)果一定混亂不堪。這套作法在田那西伊斯曼公司、大都會(huì)人壽、西南貝爾電話和其他公司，都有很好的成效。如果經(jīng)理人開始扮演起小組領(lǐng)導(dǎo)人的角色，那小組成員就會(huì)開始擔(dān)負(fù)起管理的責(zé)任。這種安排意味著：各小組的領(lǐng)導(dǎo)人就是幫助小組解決問題、達(dá)成決策的人。 也許您并不準(zhǔn)備將改頭換面，但您還是可以減少管理層級(jí)，給員工更多的自主權(quán)，下面就告訴您一方法：不要將組織圖看成一連串一對(duì)一下情上報(bào)的關(guān)系，試著把它看成一系列連鎖的三角形，組織的經(jīng)理人和員工各成一個(gè)個(gè)小組，每個(gè)小組有一個(gè)資深的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)人同時(shí)也是上面那個(gè)小組的成員。舉例來說，杜邦公司就是研究美歐、日競爭對(duì)手之后，才決定大幅擴(kuò)大主管控制范圍。顯然，在一個(gè)工作形態(tài)一成不變的工廠里，每個(gè)工作單位的人數(shù)可以多些，而一個(gè)高科技的工程部門中，第一級(jí)的管理者負(fù)責(zé)解決許多問題，所以每個(gè)工作單位的人數(shù)應(yīng)該較少。一旦您了解競爭優(yōu)勢(shì)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系以后，您更應(yīng)該掌握有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)資料，特別是層級(jí)數(shù)目和主管控制范圍。 這項(xiàng)過程倚重員工與經(jīng)理的智慧和參與，而不是外來的“專家”，我認(rèn)為這才是改變一個(gè)部門或企業(yè)的最佳途徑。接著，由營運(yùn)部門的經(jīng)理和員工共同組成設(shè)計(jì)小組，施予訓(xùn)練之后，帶領(lǐng)他們思考工作流程和所有與組織相關(guān)的事宜。 改善結(jié)構(gòu)的行動(dòng)綱領(lǐng) 展現(xiàn)規(guī)劃作業(yè)，使經(jīng)理人和員工能參與組織的重新設(shè)計(jì)。如今福特總算大幅減少管理層級(jí)，擴(kuò)大主管控制范圍，賦予員工較多工作自主權(quán)。因?yàn)樗麄冋J(rèn)定必須“控制員工”、監(jiān)督其一舉一動(dòng)、施予一層又一層的控制。 為什么一比七是理想的控制范圍呢？為什么不是一比二十或一比三十？經(jīng)理人曾回答說：“我怎么可能控制三十個(gè)員工呢？” 或許沒辦法，但反過來說，員工自己也能控制他們的工作??！ 日本化學(xué)公司的平均控制范圍是一比二十以上，類似的美國公司則是一比八。韋伯根據(jù)這樣的價(jià)值觀建立了他的組織理論，泰勒亦據(jù)此建立“科學(xué)管理”原則，為大多數(shù)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)是建立在這樣的假設(shè)上：經(jīng)理人的責(zé)任包括指定、評(píng)估、監(jiān)控員工的工作，而員工沒有辦法做任何有關(guān)本身工作的重要決策。如果說價(jià)值觀和理想是組織文化的精神，那么五 S 就是組織文化的體現(xiàn)。
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