【文章內容簡介】 標。 摩托羅拉公司 目標 (Goal) ?涵義：企業(yè)發(fā)展的長、中、短期目標 ?目標的表達： 具體 明確 有相關性 盡可能量化 伴有時間表 ?例如： 1990年實現(xiàn)制造及其它成本降低 克萊斯勒公司 行動計劃 (Action) ?涵義：實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施 ?信念的表達： 可行 適當 企業(yè)經營哲學 ?一個企業(yè)為其經營活動方式所確立的價值、信念和行為準則 ?例如： 摩托羅拉公司的經營哲學： 尊重個人 /誠信不渝 著眼于長期發(fā)展 投資技術以保持競爭力 全員參與管理 三 . 戰(zhàn)略體系的層次 ?公司層戰(zhàn)略 ?事業(yè)部層戰(zhàn)略 ?職能層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略事業(yè)單位研究與開發(fā) 制造 營銷 人力資源 財務戰(zhàn)略事業(yè)單位 戰(zhàn)略事業(yè)單位多元化經營公司職能層 事業(yè)部層 公司層 1. 公司層戰(zhàn)略（ CorporateLevel strategy） 公司層戰(zhàn)略回答下述問題 ?例如： 我們應當擁有什么樣的事業(yè)部組合？ 每一個事業(yè)部在組織中的地位和相互關系怎樣？ 2. 事業(yè)部層戰(zhàn)略（ BusinessLevel strategy） 事業(yè)部層戰(zhàn)略回答下述問題 ?例如： 在我們的每一個事業(yè)部領域內應如何進行競爭？ 本事業(yè)部應提供哪些產品和服務？ 向哪些目標顧客提供產品和服務？ 3. 職能層戰(zhàn)略（ Strategic business unit） 代表一種單一的事業(yè)或相關的事業(yè)組合，公司可能建立十幾個或更多的戰(zhàn)略事業(yè)單位。他們均按自身能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。同時與整體能力和需求保持一致。 四、公司層戰(zhàn)略框架 1. 總戰(zhàn)略： ? 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (Stability Strategy) ? 特點：少變化，持續(xù)地向同類型顧客提供同樣產品 和服務，維持市場份額，保持組織一貫的投 資回報率記錄 ? 適用條件：當組織績效令人滿意而環(huán)境看上 去將保持穩(wěn)定的時候 ? 增長戰(zhàn)略 (Growth Strategy) ? 特點：提高組織經營層次，如更高銷售額 更多雇員，更大市場份額等 ? 途徑：可以通過直接擴張，合并同類企業(yè) 或多元化經營的方式實現(xiàn) ? 收縮戰(zhàn)略（ Retrenchment Strategy) 特點：減少經營規(guī)模，縮減多元化經營范圍 途徑：逐漸減少直至退出或立即轉產，轉移 到高成長性新市場上去 ? 組合戰(zhàn)略 (Combination Strategy) 同時實行兩種或多種前述提到的戰(zhàn)略，如某公司 的某個事業(yè)部可能實行增長戰(zhàn)略，而另一個事業(yè)部則 可能實行收縮戰(zhàn)略，同時進行 2. BCG組合矩陣（ Boston Consulting Group) 四種產品類型描述出四種業(yè)務組合： 重要的是假定存在學習曲線 (Learning Curve)。 波士頓咨詢集團斷言銷售量每翻一番，單位產品成本一般下降 20－ 30％。因此，占有最大市場的產品將有最低的成本。 明星 問號 ? 現(xiàn)金牛 瘦狗 高 高 低 低 預計的銷售增長率 預計的市場增長率 五、事業(yè)部戰(zhàn)略框架 1. 適應戰(zhàn)略： ? 防御者 (Defender) 尋求向整體市場中一個狹窄的細分市場穩(wěn) 定地提供有限的一組產品，如麥當勞。它要 拼命奮斗防止競爭者進入，以競爭性價格和高 質量產品和服務為手段，一般不受細分市場外 發(fā)展與變化趨勢誘惑，經長期努力使市場滲透 和產品開發(fā)獲得成長，競爭者難以立足。 ? 探索者 (Prospector) 追求創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘新的市場機會。它 有開發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢和實 踐的能力，靈活性對于探索者戰(zhàn)略成功來說至 關重要。 ?分析者 (Analyzer) 力圖使風險最小化和利潤最大化 . 它靠模仿生存 ,復制探索者的 成功思想 , 它具有快速響應能力 ,同時保持穩(wěn)定產品和市場細分 的經營效率 . 探索者一般需很高的邊際利潤率來平衡風險 , 補償 生產上的低效率 , 而分析者的邊際利潤較低 , 因此也就有更高的 利潤 . ?反應者 (Reactor) 這是當前三種戰(zhàn)略實施不當時所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式 , 一般的反應者總是對環(huán)境變化和競爭做出不適當的反應 , 績效不佳 , 并在承諾某種特定戰(zhàn)略時表現(xiàn)得憂郁不決 .因此這種戰(zhàn)略經常導致失敗 . 2. 競爭戰(zhàn)略 管理者應從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇 ,成功取決于選擇正確的 戰(zhàn)略和類型 ,并要與行業(yè)形式相適應 . 行業(yè)分析中的各種力量 新進入者 買方 供應商 產品替代 行業(yè)內的 競爭者 供應商的討價能力 買方的討價能力 新進入者威脅 替代威脅 進入壁壘 ?規(guī)模經濟 ?獨具一格的產品 ?商標的知名度 ?轉換成本 ?資本需求 ?銷售渠道 ?絕對的成本優(yōu)勢 ?獨家專有的學習曲線 ?必須投入的資源 ?專有的低成本產品設計 ?政府的政策 ?預期的反擊 決定供方力量的因素 ?投入的與眾不同 ?供應商和企業(yè)在產業(yè)里的轉換成本 ?投入代用品的存在 ?供應商的集中程度 ?批量大小對供應商的重要性 ?與產業(yè)內購買總量有關的成本 ?投入對成本或與眾不同的影響 ?前向聯(lián)合的威脅與后向聯(lián)合的威脅的比較 決定行業(yè)內競爭的因素 ?行業(yè)的增長率 ?固定 (或儲存 )成本 /增值 ?間歇性的開工不足 ?產品差異 ?商標的知名度 ?轉換成本 ?集中程度和平衡 情況 ?信息的復雜性 ?競爭廠商的多樣性 ?公司的利害關系 ?退出壁壘 決定買方力量的因素 ?客戶的集中程度和企業(yè)的集中程度 ?客戶的購買量 ?客戶的轉換成本與企業(yè)的轉換成本比較 ?客戶的信息 ?后