【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理意見(jiàn)。 六、 OEC管理法的主要內(nèi)容 第二階段：即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。 （ 4）自清。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位工人填寫(xiě)“ 3E卡”交班組長(zhǎng)，管理崗位填寫(xiě)“日清工作記錄表”交科（處）長(zhǎng)。 （ 5）考核。生產(chǎn)崗位工人“ 3E卡”由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車(chē)間主任。 （ 6）審核。由車(chē)間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“ 3E卡”，確認(rèn)后返回班組。本人填寫(xiě)“日清工作記錄表”報(bào)分廠廠長(zhǎng)。 六、 OEC管理法的主要內(nèi)容 （ 7）分廠廠長(zhǎng)審核各車(chē)間的“日清工作記錄表”，簽字后返還車(chē)間主任，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總填寫(xiě)一份自己的“日清工作記錄表”報(bào)事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)； 同時(shí)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，簽字后返還，并將當(dāng)天職能工作情況匯總填寫(xiě)一份自己的“日清工作記錄表”報(bào)事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)。 （ 8）事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審后簽署意見(jiàn)和建議，反饋各管理者，并匯總填寫(xiě)一份自己的“日清工作記錄表”報(bào)事業(yè)部總經(jīng)理。 六、 OEC管理法的主要內(nèi)容 第三階段：整改建制。 （ 9）由各職能部門(mén)、分廠會(huì)同有關(guān)部門(mén)、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。 整個(gè)三段九步實(shí)際上就是一個(gè)個(gè)人 PDCA循環(huán)日清和組織體系 PDCA循環(huán)日清有機(jī)的結(jié)合體 六、 OEC管理法的主要內(nèi)容 有效激勵(lì)機(jī)制 ：是 日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。 海爾薪酬體系： 與員工績(jī)效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，根據(jù)工人、管理人員、銷(xiāo)售人員、研發(fā)人員而采用不同的薪酬制度，較有 有特色的： 點(diǎn) 數(shù) 工 資制 (工人），項(xiàng)目承包制（研發(fā)），市場(chǎng)鏈工資制 （全員） 生產(chǎn)一線人員實(shí)行的點(diǎn)數(shù)工資，從以下十個(gè)方面對(duì)各崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)： 定額節(jié)拍要求 操作復(fù)雜程度 上崗技能要求 上崗體力要求 所負(fù)成本責(zé)任 所負(fù)質(zhì)量責(zé)任 所負(fù)設(shè)備責(zé)任 工作環(huán)境 人心流向 工作安全程度 海爾績(jī)效考核： 工人 3E卡，管理人員 OEC控制臺(tái)帳，日清考評(píng)，月度考評(píng) 六、 OEC管理法的主要內(nèi)容 激勵(lì)的原則： 一是公開(kāi)、公平、公正。 通過(guò)“三 E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資； 二是要有合理的量化計(jì)算依據(jù)。 這二點(diǎn)從而使員工在心理上感到相對(duì)公平 激勵(lì)的方法 ： 一是公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗；三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 二是以市場(chǎng)目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)、效果激勵(lì) 三是過(guò)程控制、即時(shí)激勵(lì)、精細(xì)化激勵(lì) 四是精神激勵(lì) 激勵(lì)的目標(biāo) ：是向管理的最高境界－－自主管理邁進(jìn) 。 目標(biāo)值 措施 實(shí)施 檢查考核 目標(biāo)控制體系 自我日清（自我閉環(huán)） 職能管理部門(mén)日清 5W3H1S 日清控制體系 組織體系日清 職能 日清 （管理體系閉環(huán)） （復(fù)審是關(guān)鍵） 生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)日清 質(zhì)量 工藝 區(qū)域日清 設(shè)備 計(jì)效聯(lián)酬，計(jì)點(diǎn)到位 物耗 即時(shí)激勵(lì) 生產(chǎn)計(jì)劃 有效激勵(lì)機(jī)制 公開(kāi)招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗 文明生產(chǎn) 三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 勞動(dòng)紀(jì)律 自主管理班組 保 證 保 證 依 據(jù) 依 據(jù) 三個(gè)體系的總結(jié) 六、 OEC管理法的主要內(nèi)容 六個(gè)典型管理法： 崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門(mén)、經(jīng)營(yíng)決策管理、全員激勵(lì)管理。 六、 OEC管理法的主要內(nèi)容 九個(gè)要素：亦即 5W3H1S（源于 ISO9000） Why——目的 What——內(nèi)容 Where——地點(diǎn) Who——責(zé)任人 When——進(jìn)度 How——方法 How much——數(shù)量 How much cost——成本 Safety——安全 六、 OEC管理法的主要內(nèi)容 5W3H1S應(yīng)用舉例：生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該具備的 5W3H1S的內(nèi)容： （ 1） Why：為什么要制定生產(chǎn)計(jì)劃（客戶(hù)訂單、交期、物料供應(yīng)、人力設(shè)備負(fù)荷）； （ 2） What：生產(chǎn)什么產(chǎn)品（客戶(hù)別、訂單號(hào)、產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)等）； （ 3） Who：由誰(shuí)來(lái)生產(chǎn)，安排多少人； （ 4） Where：哪個(gè)部門(mén)（車(chē)間、班組）參與生產(chǎn)； （ 5） When：什么時(shí)候開(kāi)始生產(chǎn)，什么時(shí)候完成生產(chǎn)； （ 6） how to do：如何生產(chǎn)？ a、方法； b、工具、設(shè)備； c、步驟、要領(lǐng)； d、可能遇到的困難或障礙。 （ 7） how much/many：每天每小時(shí)應(yīng)該完成多少產(chǎn)量，總共要生產(chǎn)多少產(chǎn)量。 （ 8） How much cost：成本？ a、需要多少資源； b、需要多少資金； c、有多少事情 /困難 /問(wèn)題。 （ 9） Safety：安全？有無(wú)安全注意事項(xiàng) 七、 OEC管理的總結(jié)和評(píng)價(jià) 一、 OEC管理的特征： OEC以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，通過(guò)“日事日清（畢）、日清日高”，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏，把管理問(wèn)題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，確保企業(yè)向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)， 。 它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過(guò)去每月對(duì)結(jié)果的控制變?yōu)槊咳盏臋z查和分析、對(duì)瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況， 是一種全方位的、毫不遺漏的管理。 ? OEC管理的基礎(chǔ)性 ? OEC管理的強(qiáng)制性 ? OEC管理的即時(shí)性 ? OEC管理的精細(xì)化 ? OEC管理的標(biāo)準(zhǔn)化 ? OEC管理的普遍性 七、 OEC管理的總結(jié)和評(píng)價(jià) ? 二、 OEC管理的現(xiàn)實(shí)意義 ? 洋管理的尷尬： ? 過(guò)去，企業(yè)界、管理學(xué)界、培訓(xùn)界可謂用心良苦，花精力、花巨資導(dǎo)入國(guó)外的 ISO9000、 ISO14001， TQM、精益生產(chǎn)、 ERP、 6243。等等這些風(fēng)靡全球的管理體系并寄予厚望，但結(jié)果都收效甚微 : 因?yàn)檫@些管理方法或者文字性太強(qiáng)或者要求太高或者理論知識(shí)多且深?yuàn)W，而國(guó)內(nèi)企業(yè)或者是員工素質(zhì)達(dá)不到要求，或者基礎(chǔ)管理薄弱 ，導(dǎo)致在實(shí)際操作過(guò)程中無(wú)法全面實(shí)行，更談不上給企業(yè)帶來(lái)真正的變革和可觀的效益。 管理的提升是一個(gè)發(fā)展與積累的過(guò)程，沒(méi)有扎實(shí)的基礎(chǔ)管理，許多戰(zhàn)略管理定為空中樓閣?！叭f(wàn)丈高樓平地起”，“練拳不練功，到老一場(chǎng)空”，基礎(chǔ)管理沒(méi)有搞好，其他任何 高端 管理都沒(méi)有用！ 七、 OEC管理的總結(jié)和評(píng)價(jià) ? 二、 OEC管理的現(xiàn)實(shí)意義 ? 本土化管理的光輝： ? 作為基礎(chǔ)管理， OEC管理為國(guó)內(nèi)企業(yè)指明了管理起步的方向。 OEC管理將會(huì)走進(jìn)越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)，在它的推動(dòng)和影響下，中國(guó)企業(yè)整體管理水平將得到提升。 ? 在不遠(yuǎn)的的將來(lái)，中國(guó)的管理模式將成為研究和應(yīng)用的焦點(diǎn)。 八、 OEC管理體系的建立與運(yùn)行 一個(gè)組織管理體系建立的標(biāo)志是什么： 一、組織內(nèi)的每一個(gè)人（上至總經(jīng)理、下至一般員工）都知道自己應(yīng)該干什么？如何干？干多少？按什么標(biāo)準(zhǔn)干？要達(dá)到什么目的？（例行工作、重復(fù)性工作）： 5W3H1S 目標(biāo)；職責(zé)；標(biāo)準(zhǔn)；流程；作業(yè)指導(dǎo)書(shū) 二、一旦發(fā)生問(wèn)題，是否能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)糾偏？（例外工作、創(chuàng)新性工作） 檢查；激勵(lì)；糾正和預(yù)防措施；體系改進(jìn) 八 、 OEC管理體系的建立與運(yùn)行 海爾 OEC管理法建立的推進(jìn)流程： 第一階段：企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查、診斷、評(píng)估；海爾模式的培訓(xùn) 第二階段：現(xiàn)行管理體系整合 ,形成文件化的 OEC管理體系 第三階段：調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程， OEC管理體系試運(yùn)行 第四階段：自我檢查與糾改 第五階段：體系的評(píng)估與驗(yàn)收 第六階段：后續(xù)跟蹤服務(wù) 要點(diǎn) : 三個(gè)體系是基礎(chǔ)與核心 組織機(jī)構(gòu) 、 職責(zé)權(quán)限 、 業(yè)務(wù)流程整合 、 激勵(lì)機(jī)制等 。 鏈接： OEC管理廣東 、 天津 、 臨沂等公司的實(shí)踐： 九、 OEC管理借鑒案例一 ? 蒙牛老總牛根生奉行“拿來(lái)主義”，他將海爾的 OEC管理與自身企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，創(chuàng)新形成蒙牛特色的OEC管理。 ? 人人都管事，事事有人管 每一個(gè)部門(mén)外都有一張 OEC管理考核榜，全方位地對(duì)每人、每天、每件事進(jìn)行綜合控制。 上面既有部門(mén)理念，也有每個(gè)人的理念。財(cái)務(wù)部：現(xiàn)金為王；銷(xiāo)售部門(mén)：老市場(chǎng)寸土不讓?zhuān)率袌?chǎng)寸土必爭(zhēng)； 部門(mén)理念下面是每個(gè)人的評(píng)分表，“事前計(jì)劃，事中控制，事后檢查，事完評(píng)價(jià)”，最終結(jié)果在 OEC管理考核榜上予以公布。 九、 OEC管理借鑒案例二 ? 青鋼集團(tuán)《 5個(gè)日管理》法 ? 日目標(biāo) ? 日反饋 ? 日分析 ? 日考核 ? 日工資 ? 黑龍江省廣播電視塔經(jīng)營(yíng)管理公司《 5E跟蹤》 ? Every One ? Every Thing ? Every Position ? Every Word ? Every Act 十、 OEC的的變革與發(fā)展 ? 十三條是初級(jí)管理、原始管理、粗放式管理，OEC則是典型的基礎(chǔ)性管理、精細(xì)化管理、強(qiáng)制性管理 ? 經(jīng)過(guò)十幾年的強(qiáng)制性管理，海爾管理水平和員工素質(zhì)不斷提高，開(kāi)始逐步走向員工自主管理 ? 因此自 1999年開(kāi)始海爾以 OEC管理為基礎(chǔ)和平臺(tái)開(kāi)始了它的又一次管理革命－流程再造，并提出了“市場(chǎng)鏈”管理法 第三篇 市場(chǎng)鏈 (流程再造 )專(zhuān)題 海爾的變革依據(jù) 1999年初 ， 張瑞敏參加了瑞士達(dá)沃斯國(guó)際經(jīng)濟(jì)年會(huì) ， 這次會(huì)上中外企業(yè)家在國(guó)際化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成一致共識(shí) ， 提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn) ， 一、造就一個(gè)全球化的品牌 二、企業(yè)內(nèi)部組織