【文章內(nèi)容簡介】 科研中心 設(shè)計 /技術(shù)發(fā)展 項目組 采 購 物料經(jīng)濟 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經(jīng)營單位/ 部門 對定義為操作管理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其日常經(jīng)營 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理 ? 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運作 技術(shù) ? 加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 ? 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ? 建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 ? 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理 監(jiān)事會，由 21人組成。 執(zhí)委會 電機（ KWU） 自動化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。 OSRAM有限責(zé)任公司 產(chǎn)品部 能源傳輸（ EV） 公共通信網(wǎng)絡(luò)（ ON） 汽車（ AT） 電動機械元件 （ EC） 獨立法人實體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工程（ MED） 視聽系統(tǒng)（ AV） 事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（ VS） 動力及標(biāo)準(zhǔn)件（ ASI） 電子防御（ SI） 半導(dǎo)體（ HL） 總部財務(wù)（ ZF） 科研發(fā)展中心（ ZFE） 人力資源開發(fā)（ ZP） 生產(chǎn)及物流（ ZPL） 計劃發(fā)展中心（ ZU） 經(jīng)濟研究及公關(guān)（ UK） 總部溝通（ WPA） 公用設(shè)施服務(wù)（ ID） 人事服務(wù)（ PD） 計算機網(wǎng)絡(luò)（ RK） 總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室 操作型控股實例：西門子組織結(jié)構(gòu) 目錄 一、 XX集團總部功能定位 二、集團管理模式研究 三、 XX教育集團適合的管理模式 四、 XX總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、 XX總部成立初期主要工作 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動態(tài)組織 時間 從 XX教育集團的整體發(fā)展階段來看， XX處于從集分權(quán)的混沌模式向適當(dāng)分權(quán)的模式過渡階段 XX所處階段 國外總部管理模式的不同演變階段 為適應(yīng) XX今后的多元化擴張，以及目前各下屬學(xué)校的管理現(xiàn)狀，新華信建議運用管理模式指標(biāo)評價體系客觀評價，制定適合 XX教育集團現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的集團管理模式 指標(biāo)類別 一級權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 指標(biāo)影響說明 戰(zhàn)略評價指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度 集分權(quán)的外部必要性評價指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 變動性越大越集權(quán) 10% 競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度 靈活性要求越高越分權(quán) 8% 經(jīng)營復(fù)雜度的大小 經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán) 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少 規(guī)模越大越分權(quán) 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 相關(guān)度越大越集權(quán) 5% 地域性因素 離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán) 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 越成熟越分權(quán) 6% 歷史背景形成的軟性控制力 控制力越強越能集權(quán) 5% XX所占股權(quán)比例 股權(quán)比例越大越能集權(quán) 8% 專業(yè)熟悉程度 專業(yè)越不熟悉，越分權(quán) 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 越健全越能分權(quán) 3% 組織自身穩(wěn)定性 越穩(wěn)定越能分權(quán) XX教育集團管理模式評價結(jié)果 指標(biāo)類別 一級權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 各項得分 各項最終得分 戰(zhàn)略評價指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 2 集分權(quán)的外部必要性評價指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 10% 競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度 8% 經(jīng)營復(fù)雜度的大小 3 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 1 5% 地域性因素 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 6% 歷史背景形成的軟性控制力 1 5% XX所占股權(quán)比例 1 8% 專業(yè)熟悉程度 2 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 3 3% 組織自身穩(wěn)定性 3 最終分?jǐn)?shù)合計 注：各項最終得分 = 各項得分 * 各項二極權(quán)重 分權(quán) 集權(quán) 1分 5分 根據(jù)管理模式指標(biāo)評價體系的評估結(jié)果，新華信建議 XX教育集團對下屬學(xué)校采取的管理模式應(yīng)是介于操作管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合管理模式：戰(zhàn)略操作型管理模式 財務(wù)管理型區(qū)間： 4— 5 分 財務(wù)戰(zhàn)略型區(qū)間： — 4 分 戰(zhàn)略管理型區(qū)間： — 分 戰(zhàn)略操作型區(qū)間： 2— 分 操作管理型區(qū)間： 2分以下 管理模式評價區(qū)間 戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo) 經(jīng)營目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險 戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算管理的權(quán)限劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理 ? 母公司設(shè)計總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并將戰(zhàn)略職責(zé)和規(guī)劃下分給下屬學(xué)校 ? 下屬學(xué)校擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán) ? 所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，下屬學(xué)校向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，總部做出審批決定 ? 所有投資決策都由總部進行審批 ? 下屬學(xué)校對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批 ? 對重大參股投資項目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批，如基建投資 ? 下屬學(xué)校具有預(yù)算內(nèi)的采購權(quán) ? 總部每季度對費用預(yù)算進行一次審核 ? 重大資產(chǎn)的購買與處置等重大決策均由總部審批 ? 總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬學(xué)校的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo) ? 總部制定費用預(yù)算 ? 下屬學(xué)校有建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部 ? 總部對下屬學(xué)校經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進行季度審核 ? 對下屬學(xué)校從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)進行雙重考核 戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理 ? 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)只對下屬學(xué)校經(jīng)營班子進行任免、考核，其下的員工下屬學(xué)校擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進行備案，總部每季度進行一次審核 ? 除財務(wù)部以外的下屬學(xué)校下設(shè)部門不歸總部管理，由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理 ? 學(xué)校對薪酬有一定幅度的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案 ? 總部通過歸口業(yè)務(wù)部門，對經(jīng)營中招生政策、營銷策劃、定價等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制 ? 具體的經(jīng)營和教學(xué)實施、日常運作、現(xiàn)場管理由下屬學(xué)校負(fù)責(zé) ? 下屬學(xué)校每