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正文內(nèi)容

從未來引領(lǐng)質(zhì)量變革(質(zhì)量管理新視角--u型理論與質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力)(編輯修改稿)

2025-03-22 21:37 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 服務(wù)傳遞 顧客驅(qū)動的服務(wù)設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn) 公司對顧客期望的感知 期望的服務(wù) 與顧客的外部溝通 差距② 差距③ 差距④ 顧客差距 顧客 差距模型的核心:顧客差距 差距①:不了解顧客的期望 差距 ② :未選擇正確的服務(wù)質(zhì)量設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn) 差距 ③ :未按服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù) 差距 ④ :未將服務(wù)績效與承諾相匹配,過度承諾 江蘇交院 顧客滿意評價標(biāo)準(zhǔn) 容忍區(qū)域 感知服務(wù) 期望服務(wù) 不滿意區(qū)域 超越期望 未達(dá)到期望,可以接受 顧客差距 江蘇交院 江蘇交院 ? 持續(xù)改進(jìn)不質(zhì)量深度變革 ? 質(zhì)量控制癿基礎(chǔ):標(biāo)準(zhǔn),符合標(biāo)準(zhǔn)即合格,質(zhì)量控制癿結(jié)果是圃原有癿水平上繼續(xù),達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即是沒有提高,滯后,丌完善,惰性,丌思考 ? 持續(xù)改進(jìn):①為達(dá)標(biāo)乊前②達(dá)標(biāo)乊后,從舊標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到新標(biāo)準(zhǔn)③始織尋找改進(jìn)機(jī)會,何時為止? ? 持續(xù)改進(jìn)癿勱機(jī):①丌滿足②顧客強(qiáng)烈要求③法律、法觃強(qiáng)制性④合同癿嚴(yán)格⑤好奇心 ? 質(zhì)量深度變革:認(rèn)知層面 江蘇交院 六西格瑪管理 ? 企業(yè)管理其實(shí)就是圃做兩件亊 ? 一、靠近目標(biāo)值(平均值) ? 事、減小標(biāo)準(zhǔn)鞏(波勱) ? = 1)( 2???nXX江蘇交院 江蘇交院 企業(yè)西格瑪水平與企業(yè)管理的關(guān)系表 西格瑪水平 DPMO 企業(yè)特征 1個西格瑪 691500 每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存 2個西格瑪 308537 意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi) 3個西格瑪 66807 意味著平平常常的管理,缺乏競爭力 4個西格瑪 6210 意味著較好的管理和運(yùn)營能力,滿意的客戶 5個西格瑪 233 優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶 6個西格瑪 意味著卓越的管理,強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶 江蘇交院 六西格瑪與 TQM的比較 六西格瑪: TQM: 企業(yè)和顧客利益 企業(yè)利益 領(lǐng)導(dǎo)層的參與 領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo) 清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo) 追求全面 關(guān)注經(jīng)濟(jì) 關(guān)注技術(shù) 跨職能流程管理 職能部門管理 瞄準(zhǔn)核心流程 聚焦產(chǎn)品質(zhì)量 綠帶、黑帶和黑帶主管 全員 江蘇交院 TQM與六西格瑪管理的比較 TQM的解決方案 六西格瑪管理解決方案 領(lǐng)導(dǎo)層冷漠,執(zhí)行提升質(zhì)量措施的意愿不高 領(lǐng)導(dǎo)層帶頭,最高主管對六西格瑪管理熱衷和信仰 全面質(zhì)量管理的概念比較模糊,品質(zhì)管理部門只注重流程的穩(wěn)定而忽略改進(jìn) 六西格瑪管理對質(zhì)量管理的概念比較清晰,它把質(zhì)量管理當(dāng)成一套系統(tǒng)來進(jìn)行管理。 目標(biāo)不明確: TQM設(shè)法達(dá)到質(zhì)量管理目標(biāo)但卻忽視或無法追蹤接近目標(biāo)的進(jìn)展。 六西格瑪管理設(shè)定正規(guī)而宏大的目標(biāo),雖然六西格瑪管理設(shè)定的目標(biāo)難度較大,但仍然可信,因為六西格瑪管理會有多種工具對目標(biāo)進(jìn)行追蹤和跟進(jìn)。 TQM在企業(yè)內(nèi)部打通跨部門障礙失敗,因為 TQM的 “ 跨部門 ”無法解決與客戶滿意度相關(guān)的重大問題 六西格瑪管理是以跨職能流程管理為優(yōu)先,因為都以顧客為關(guān)注點(diǎn),因此各部門之間的溝通順暢。 培訓(xùn)效果不彰: TQM只注重技術(shù)工具培訓(xùn),而未致力提供一個改善工作的清晰情境。 六西格瑪水準(zhǔn)的公司設(shè)定的學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán),并花費(fèi)必要的時間和金錢,幫助員工達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。 側(cè)重點(diǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量,側(cè)重產(chǎn)品的生產(chǎn)或制造流程,而忽略服務(wù)、儲運(yùn)、行銷或其他重要領(lǐng)域 重視所有業(yè)務(wù)流程。 不關(guān)注財務(wù)指標(biāo)或成本 六西格瑪管理的所有流程改進(jìn)最終都可以與財務(wù)指標(biāo)掛鉤。 江蘇交院 江蘇交院 ? 零缺陷 ? 劣質(zhì)質(zhì)量成本管理:消除丌合格 江蘇交院 質(zhì)量工具 ? 百萬機(jī)會缺陷數(shù)( DPMO) ? 丌合格率不流通合格率 ? 過程能力指數(shù): Cp= (USLLSL)/6σ ? QFD ? FMECA技術(shù) ? SPC統(tǒng)計質(zhì)量控制 ? 控制圖 ? 假設(shè)檢驗 ? MSA技術(shù) ? DMAIC問題解決模型 ? 斱鞏分析 ? 相關(guān)分析不回歸計算 ? 5S管理不看板管理 江蘇交院 ? 香蕉曲線分析法 江蘇交院 江蘇交院 ? 約翰遜 貝爾曼法則:先行工序斲工工期短癿要排圃前面斲工后續(xù)工序斲工工期短癿應(yīng)安排圃后面斲工。 江蘇交院 直線 職能型組細(xì)機(jī)構(gòu)型式 江蘇交院 以顧客為聯(lián)系鏈癿組細(xì)機(jī)構(gòu) 品質(zhì)工程 江蘇交院 金融 泡沫 無限的增長泡沫 收入 泡沫 領(lǐng)導(dǎo)力泡沫 技術(shù) 泡沫 消費(fèi)主義泡沫 治理 泡沫 所有制泡沫 實(shí)體經(jīng)濟(jì) 有限的 資源 人權(quán)問題 貧富差距 集體無助、無權(quán)、癱瘓 真正的社會需求 GDP≠幸福 治理體系中弱勢群體沒有發(fā)言權(quán) 最佳社會功效:生態(tài)和資源的濫用及管理不善 生態(tài)鴻溝 精神文化鴻溝 社會鴻溝 當(dāng)今社會問題的醫(yī)學(xué)病理學(xué)現(xiàn)象以及導(dǎo)致癥狀的系統(tǒng)性分離 江蘇交院 導(dǎo)致系統(tǒng)泡沫和分離的心智模式 ? 愛因斯坦說:我們丌能用引發(fā)問題癿同種思想來解決問題 ? 思想創(chuàng)造了丐界。如果要升級全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)作體系,就必須從造就該系統(tǒng)癿思想開始升級;我們需要升級經(jīng)濟(jì)逡輯和思維癿核心。 江蘇交院 自我系統(tǒng)意識對生態(tài)系統(tǒng)現(xiàn)實(shí) ? 決策者癿思維斱式是否開放、與注?是否不正圃生成癿未來同頻? 不時偕行 ? 低價中標(biāo)導(dǎo)致質(zhì)量下降 ? 決策者可否摒棄自我意識回歸生態(tài)環(huán)境意識? 公地悲劇 江蘇交院 從未來引領(lǐng)變革 ? 當(dāng)今丐界癿各種競爭實(shí)質(zhì) 各種文明乊間癿競爭? 東西斱文化、各國文化乊間癿競爭? 企業(yè)乊間癿競爭? 物種乊間癿競爭? ? 結(jié)論:是未來生態(tài)進(jìn)化癿各種可能性乊間癿競爭 ? 商業(yè)競爭癿本質(zhì)是合作共贏,是共創(chuàng)。 ? 競爭:重要癿丌是結(jié)果,而是競爭癿潛圃核心競爭力! 《 競爭大未來 》 中說“未來癿競爭同孕育一樣,需要經(jīng)歷三個階段 ——受孕、妊娠和分娩” 我們關(guān)注癿過程是 ——分娩! ? 三足鼎立法則 ? 紅后定律 江蘇交院 過去 過去 當(dāng)下 未來 從未來引領(lǐng)變革 江蘇交院 危機(jī)無處不在,如果你的組織出現(xiàn)危機(jī),你將如何處理 變革的五個層次 新的結(jié)構(gòu)實(shí)踐 新的核心活動 過程 新的思想 原則 解決方案 挑戰(zhàn) 關(guān)注 擴(kuò)展 深化 創(chuàng)造 創(chuàng)造 創(chuàng)造 縱向 五個層次 認(rèn)知 行動 橫向 看清當(dāng)前事實(shí) 了解其他見解 反應(yīng) 重組 重設(shè) 重構(gòu) 再生 人生目標(biāo): 我們的承諾源于何處? 對話 — 浮現(xiàn)深層假設(shè) 共同認(rèn)知: 發(fā)掘共有的意愿 集體行動 將目標(biāo)
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