華潤6s與戰(zhàn)略管理(nf)(編輯修改稿)
2025-03-20 15:44 本頁面
【文章內容簡介】 ,業(yè)績合同,量化指標,非量化指標,財務,客戶,流程,學習,集團有關領導根據(jù)利潤中心總體要求指標完成情況打分,落實戰(zhàn)略目標，可以上年實際與本年預算加權值為計分標準,總體要求,業(yè)績評價體系,業(yè)績合同方式,示例：,業(yè)績合同方式,示例：,業(yè)績評價的聯(lián)動效應,業(yè)績評價,獎懲激勵,互動,動態(tài)評價,加強 過程控制,互動,戰(zhàn)略檢討,建立 業(yè)績文化,業(yè)績評價體系,（六）利潤中心經(jīng)理人考核體系,經(jīng)理人考核體系,—— 明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領導和責任人 —— 戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結合 —— 保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施,業(yè)績評價激勵機制,業(yè)績評價結果,經(jīng)理人獎勵,掛鉤,利潤中心管理團隊獎金額=負責人獎金+負責人獎金x0.7xN （N為管理團隊成員個數(shù)）,利潤中心負責人獎金額 =基礎獎金+（本年度6S評價得分100）x每分獎金含量x計獎系數(shù),經(jīng)理人考核體系,利潤中心評價激勵正引入與EVA或EVA增量掛鉤,6S戰(zhàn)略管理模型,長期規(guī)劃,業(yè)績評價,經(jīng)理人考核,團隊,管理報告,內部審計,以BSC戰(zhàn)略圖 細化分解戰(zhàn)略,以BSC關鍵指標評價檢討戰(zhàn)略,以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊,以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略監(jiān)控,經(jīng)理人,全面預算,戰(zhàn)略驅動,戰(zhàn)略構建,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略落實,業(yè)務戰(zhàn)略,戰(zhàn)略核心型組織,四、6S實施的基本步驟,6S實施的基本步驟,6S的基礎工作,劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元,設計6S管理報表,6S雖為戰(zhàn)略管理體系，但建立體系的前提條件卻是業(yè)務單元劃分和管理報表設計,建立6S體系,6S實施的基本步驟,根據(jù)行業(yè)分布將集團多元化業(yè)務劃分為若干一級利潤中心。同時考慮到現(xiàn)有的法人架構和管理體制，一段時間內相同或相近行業(yè)可能存在多個利潤中心的情況。 根據(jù)業(yè)務性質按戰(zhàn)略導向將一級利潤中心再劃分為若干二級利潤中心，以反映一級利潤中心中每一類業(yè)務的具體狀況。 根據(jù)業(yè)務性質、產(chǎn)品類別或市場區(qū)域等可將二級利潤中心再細分為若干利潤點。反映二級利潤中心中每一塊具體業(yè)務的經(jīng)營情況。 不同利潤中心之間及利潤中心內部的相同業(yè)務伺機進行整合，使得業(yè)務單元的劃分與法人單位逐漸趨于一致。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元，建立6S體系的組織基礎,6S實施的基本步驟,業(yè)務單元按照業(yè)務及相關資產(chǎn)劃分，不是根據(jù)法人，從而可能導致業(yè)務單元與法人不一致。 一個大的業(yè)務單元內的業(yè)務細分應遵循同口徑標準，如醫(yī)藥利潤中心可下分工業(yè)、分銷、零售等，工業(yè)又可細分為西藥制劑、中成藥等，可以將利潤點設為：工業(yè)—西藥制劑、分銷等，而不是：西藥制劑、分銷。 任何一級業(yè)務單元應該具備獨立完整的業(yè)務體系，獨立制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，可以獨立核算（或模擬獨立核算）至凈利潤或經(jīng)營利潤。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元的關注要點,6S實施的基本步驟,不同法人主體經(jīng)營相同業(yè)務或產(chǎn)品，或者一類業(yè)務由不同法人主體共同完成（如產(chǎn)、供、銷各自為獨立公司等），則應合并為一個業(yè)務單元；一個法人主體同時經(jīng)營兩類或多類不同的業(yè)務，則應拆分為兩個或多個業(yè)務單元，共同發(fā)生的費用按合理的原則進行分攤。 依附性公司不作為獨立業(yè)務單元。如工業(yè)企業(yè)的具有獨立法人資格的銷售公司不宜作為利潤點（屬于工業(yè)的銷售環(huán)節(jié)），應與工業(yè)公司合并為一個利潤點；但其附帶進行的代銷業(yè)務則應作為獨立的利潤點（屬分銷業(yè)務）。 綜合性公司一般不作為業(yè)務單元，直接對其下屬企業(yè)劃分業(yè)務單元。出于上市或融資需要而成立的綜合性公司類同于特殊目的工具，如要成為單一利潤中心則需要對其屬下業(yè)務進行大類整合和協(xié)同歸類。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元的關注要點（續(xù)）,6S實施的基本步驟,業(yè)務單元的劃分與考核評價等管理口徑應保持一致或逐漸達成一致。 業(yè)務單元的劃分隨著內部業(yè)務整合進行相應的調整。 業(yè)務單元通常以所屬業(yè)務命名，具有鮮明的業(yè)務屬性。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元的關注要點（續(xù)）,北藥集團,北醫(yī)股份,紫竹藥業(yè),處方藥事業(yè)部,天然藥事業(yè)部,萬東醫(yī)療,安徽華源,本部其他業(yè)務,研究院,總部,雙鶴藥業(yè),二級利潤中心及利潤點的劃分——北藥集團示例,（暫不考慮可能的整合）,6S實施的基本步驟,以戰(zhàn)略業(yè)務單元為組織單位設計管理報表，逐層深入； 根據(jù)業(yè)務單元的管理水平和業(yè)務繁雜程度，報表內容設計遵循由簡到繁、逐步完善的原則； 報表的設計和調整與業(yè)務單元的內外部整合相結合； 以當期與歷史同期及預算數(shù)據(jù)的對比為基本分析模式，強調增長性，并特別關注標桿比較。,2）設計6S管理報表，建立6S體系的核心信息載體,6S實施的基本步驟,共性表（主表或T1）的設計 使用統(tǒng)一的內容和格式，便于預算和歷史數(shù)據(jù)上載至集團6S信息系統(tǒng)； 重點體現(xiàn)對各項業(yè)務的營業(yè)額、毛利率、經(jīng)營利潤、期間費用、資產(chǎn)流動性、資金及負債、資本性支出、現(xiàn)金流、主要財務比率及人員狀況的分析，主要反映財務狀況； 由集團信息中心協(xié)助設置公式鏈接和校正。,2）設計6S管理報表，建立6S體系的核心信息載體（續(xù)）,6S實施的基本步驟,個性表（附表或T2）的設計 由各業(yè)務單元根據(jù)自身業(yè)務管理的需要設計內容與格式； 基本分析模式仍為當期與歷史及預算數(shù)據(jù)的對比； 業(yè)務單元的層級越低，報表的內容越具體、越詳細。 示例：北藥集團6S管理報表,2）設計6S管理報表，建立6S體系的核心信息載體（續(xù)）,6S實施的基本步驟,3）制定和細化利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略，并定期檢討 4）根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略的分解，編制未來三年6S預算（報表內容與格式與閱讀管理報表完全一致） 5）按月編制6S管理報表和管理分析報告 6）建立健全內部審計制度，與6S日常管理分析一起監(jiān)控業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行 78）根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略與預算及6S報表建立業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系,6S實施的基本步驟,特別關注事項： 6S體系要成為企業(yè)自身的管理工具，不是為了應付上級單位； 6S體系是個管理框架，需要企業(yè)根據(jù)管理需要進行自我豐富和完善； 6S體系需要逐層細化，貫穿到底，形成上下一體化的統(tǒng)一管理方式。,五、6S創(chuàng)新—— 戰(zhàn)略圖與平衡計分卡的引入,6S管理體系與BSC,利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系,利潤中心全面預算體系,利潤中心管理報告體系,利潤中心內部審計體系,利潤中心業(yè)績評價體系,利潤中心經(jīng)理人考核體系,BSC,BSC關鍵指標,BSC戰(zhàn)略圖,
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