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正文內(nèi)容

華潤6s與戰(zhàn)略管理(nf)(編輯修改稿)

2025-03-20 15:44 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 ,業(yè)績合同,量化指標(biāo),非量化指標(biāo),財(cái)務(wù),客戶,流程,學(xué)習(xí),集團(tuán)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤中心總體要求指標(biāo)完成情況打分,落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo),可以上年實(shí)際與本年預(yù)算加權(quán)值為計(jì)分標(biāo)準(zhǔn),總體要求,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系,業(yè)績合同方式,示例:,業(yè)績合同方式,示例:,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng),業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),獎(jiǎng)懲激勵(lì),互動(dòng),動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià),加強(qiáng) 過程控制,互動(dòng),戰(zhàn)略檢討,建立 業(yè)績文化,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系,(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系,經(jīng)理人考核體系,—— 明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人 —— 戰(zhàn)略推進(jìn)與業(yè)績獎(jiǎng)懲相結(jié)合 —— 保障戰(zhàn)略的細(xì)化落實(shí)和有效實(shí)施,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果,經(jīng)理人獎(jiǎng)勵(lì),掛鉤,利潤中心管理團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金額=負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金+負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金x0.7xN (N為管理團(tuán)隊(duì)成員個(gè)數(shù)),利潤中心負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金額 =基礎(chǔ)獎(jiǎng)金+(本年度6S評(píng)價(jià)得分100)x每分獎(jiǎng)金含量x計(jì)獎(jiǎng)系數(shù),經(jīng)理人考核體系,利潤中心評(píng)價(jià)激勵(lì)正引入與EVA或EVA增量掛鉤,6S戰(zhàn)略管理模型,長期規(guī)劃,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),經(jīng)理人考核,團(tuán)隊(duì),管理報(bào)告,內(nèi)部審計(jì),以BSC戰(zhàn)略圖 細(xì)化分解戰(zhàn)略,以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)檢討戰(zhàn)略,以評(píng)價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì),以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略監(jiān)控,經(jīng)理人,全面預(yù)算,戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng),戰(zhàn)略構(gòu)建,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略落實(shí),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略核心型組織,四、6S實(shí)施的基本步驟,6S實(shí)施的基本步驟,6S的基礎(chǔ)工作,劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,設(shè)計(jì)6S管理報(bào)表,6S雖為戰(zhàn)略管理體系,但建立體系的前提條件卻是業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐趾凸芾韴?bào)表設(shè)計(jì),建立6S體系,6S實(shí)施的基本步驟,根據(jù)行業(yè)分布將集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)劃分為若干一級(jí)利潤中心。同時(shí)考慮到現(xiàn)有的法人架構(gòu)和管理體制,一段時(shí)間內(nèi)相同或相近行業(yè)可能存在多個(gè)利潤中心的情況。 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)按戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)⒁患?jí)利潤中心再劃分為若干二級(jí)利潤中心,以反映一級(jí)利潤中心中每一類業(yè)務(wù)的具體狀況。 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、產(chǎn)品類別或市場(chǎng)區(qū)域等可將二級(jí)利潤中心再細(xì)分為若干利潤點(diǎn)。反映二級(jí)利潤中心中每一塊具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況。 不同利潤中心之間及利潤中心內(nèi)部的相同業(yè)務(wù)伺機(jī)進(jìn)行整合,使得業(yè)務(wù)單元的劃分與法人單位逐漸趨于一致。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,建立6S體系的組織基礎(chǔ),6S實(shí)施的基本步驟,業(yè)務(wù)單元按照業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)劃分,不是根據(jù)法人,從而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元與法人不一致。 一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)務(wù)細(xì)分應(yīng)遵循同口徑標(biāo)準(zhǔn),如醫(yī)藥利潤中心可下分工業(yè)、分銷、零售等,工業(yè)又可細(xì)分為西藥制劑、中成藥等,可以將利潤點(diǎn)設(shè)為:工業(yè)—西藥制劑、分銷等,而不是:西藥制劑、分銷。 任何一級(jí)業(yè)務(wù)單元應(yīng)該具備獨(dú)立完整的業(yè)務(wù)體系,獨(dú)立制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,可以獨(dú)立核算(或模擬獨(dú)立核算)至凈利潤或經(jīng)營利潤。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點(diǎn),6S實(shí)施的基本步驟,不同法人主體經(jīng)營相同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品,或者一類業(yè)務(wù)由不同法人主體共同完成(如產(chǎn)、供、銷各自為獨(dú)立公司等),則應(yīng)合并為一個(gè)業(yè)務(wù)單元;一個(gè)法人主體同時(shí)經(jīng)營兩類或多類不同的業(yè)務(wù),則應(yīng)拆分為兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元,共同發(fā)生的費(fèi)用按合理的原則進(jìn)行分?jǐn)偂?依附性公司不作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元。如工業(yè)企業(yè)的具有獨(dú)立法人資格的銷售公司不宜作為利潤點(diǎn)(屬于工業(yè)的銷售環(huán)節(jié)),應(yīng)與工業(yè)公司合并為一個(gè)利潤點(diǎn);但其附帶進(jìn)行的代銷業(yè)務(wù)則應(yīng)作為獨(dú)立的利潤點(diǎn)(屬分銷業(yè)務(wù))。 綜合性公司一般不作為業(yè)務(wù)單元,直接對(duì)其下屬企業(yè)劃分業(yè)務(wù)單元。出于上市或融資需要而成立的綜合性公司類同于特殊目的工具,如要成為單一利潤中心則需要對(duì)其屬下業(yè)務(wù)進(jìn)行大類整合和協(xié)同歸類。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點(diǎn)(續(xù)),6S實(shí)施的基本步驟,業(yè)務(wù)單元的劃分與考核評(píng)價(jià)等管理口徑應(yīng)保持一致或逐漸達(dá)成一致。 業(yè)務(wù)單元的劃分隨著內(nèi)部業(yè)務(wù)整合進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 業(yè)務(wù)單元通常以所屬業(yè)務(wù)命名,具有鮮明的業(yè)務(wù)屬性。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點(diǎn)(續(xù)),北藥集團(tuán),北醫(yī)股份,紫竹藥業(yè),處方藥事業(yè)部,天然藥事業(yè)部,萬東醫(yī)療,安徽華源,本部其他業(yè)務(wù),研究院,總部,雙鶴藥業(yè),二級(jí)利潤中心及利潤點(diǎn)的劃分——北藥集團(tuán)示例,(暫不考慮可能的整合),6S實(shí)施的基本步驟,以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為組織單位設(shè)計(jì)管理報(bào)表,逐層深入; 根據(jù)業(yè)務(wù)單元的管理水平和業(yè)務(wù)繁雜程度,報(bào)表內(nèi)容設(shè)計(jì)遵循由簡到繁、逐步完善的原則; 報(bào)表的設(shè)計(jì)和調(diào)整與業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部整合相結(jié)合; 以當(dāng)期與歷史同期及預(yù)算數(shù)據(jù)的對(duì)比為基本分析模式,強(qiáng)調(diào)增長性,并特別關(guān)注標(biāo)桿比較。,2)設(shè)計(jì)6S管理報(bào)表,建立6S體系的核心信息載體,6S實(shí)施的基本步驟,共性表(主表或T1)的設(shè)計(jì) 使用統(tǒng)一的內(nèi)容和格式,便于預(yù)算和歷史數(shù)據(jù)上載至集團(tuán)6S信息系統(tǒng); 重點(diǎn)體現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的營業(yè)額、毛利率、經(jīng)營利潤、期間費(fèi)用、資產(chǎn)流動(dòng)性、資金及負(fù)債、資本性支出、現(xiàn)金流、主要財(cái)務(wù)比率及人員狀況的分析,主要反映財(cái)務(wù)狀況; 由集團(tuán)信息中心協(xié)助設(shè)置公式鏈接和校正。,2)設(shè)計(jì)6S管理報(bào)表,建立6S體系的核心信息載體(續(xù)),6S實(shí)施的基本步驟,個(gè)性表(附表或T2)的設(shè)計(jì) 由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)管理的需要設(shè)計(jì)內(nèi)容與格式; 基本分析模式仍為當(dāng)期與歷史及預(yù)算數(shù)據(jù)的對(duì)比; 業(yè)務(wù)單元的層級(jí)越低,報(bào)表的內(nèi)容越具體、越詳細(xì)。 示例:北藥集團(tuán)6S管理報(bào)表,2)設(shè)計(jì)6S管理報(bào)表,建立6S體系的核心信息載體(續(xù)),6S實(shí)施的基本步驟,3)制定和細(xì)化利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,并定期檢討 4)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的分解,編制未來三年6S預(yù)算(報(bào)表內(nèi)容與格式與閱讀管理報(bào)表完全一致) 5)按月編制6S管理報(bào)表和管理分析報(bào)告 6)建立健全內(nèi)部審計(jì)制度,與6S日常管理分析一起監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行 78)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算及6S報(bào)表建立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系,6S實(shí)施的基本步驟,特別關(guān)注事項(xiàng): 6S體系要成為企業(yè)自身的管理工具,不是為了應(yīng)付上級(jí)單位; 6S體系是個(gè)管理框架,需要企業(yè)根據(jù)管理需要進(jìn)行自我豐富和完善; 6S體系需要逐層細(xì)化,貫穿到底,形成上下一體化的統(tǒng)一管理方式。,五、6S創(chuàng)新—— 戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡的引入,6S管理體系與BSC,利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,利潤中心全面預(yù)算體系,利潤中心管理報(bào)告體系,利潤中心內(nèi)部審計(jì)體系,利潤中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系,利潤中心經(jīng)理人考核體系,BSC,BSC關(guān)鍵指標(biāo),BSC戰(zhàn)略圖,
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