【正文】 引入 六、附件——戰(zhàn)略構(gòu)建的原則和基本步驟(略),一、華潤發(fā)展模型總覽,華潤發(fā)展模型,圖：華潤集團(tuán)運(yùn)行框架與發(fā)展模型,戰(zhàn)略定位,市場地位,管理體制,資源配置,整體優(yōu)勢,華潤發(fā)展模型,戰(zhàn)略構(gòu)建,戰(zhàn)略落實(shí),戰(zhàn)略監(jiān)控,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略管理導(dǎo)向(6S體系),1）戰(zhàn)略定位——管理專業(yè)化,戰(zhàn)略推動的 專業(yè)化管理,華潤發(fā)展模型,企業(yè)經(jīng)營獲利能力影響要素,2）市場地位——經(jīng)營規(guī)?；?管理整合的 規(guī)?；?jīng)營,華潤發(fā)展模型,成本中心,利潤中心,投資中心,3）管理體制——治理有效化,利潤中心管理模式,體制創(chuàng)新的有效化治理,華潤發(fā)展模型,觀察類,調(diào)整類,現(xiàn)金牛類,發(fā)展類,高,低,高,低,市場增長率,相對市場份額,業(yè)務(wù)投資組合矩陣,4）資源配置——組合動態(tài)化,價(jià)值提升的動態(tài)化組合,華潤發(fā)展模型,文化協(xié)同,業(yè)務(wù)協(xié)同,資源協(xié)同,管理協(xié)同,企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同功能,5）整體優(yōu)勢——組織協(xié)同化,整體一致的協(xié)同化組織,二、6S管理體系概要,6S管理體系的基本理念,6S從根本上是一種思維方式，是經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)過程的一種思維方式。 如果不能固化為經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)的思維方式，6S將成為一件被動應(yīng)付的差事，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。,6S體系的核心功能,6S管理體系的構(gòu)成,利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,利潤中心全面預(yù)算體系,利潤中心管理報(bào)告體系,利潤中心內(nèi)部審計(jì)體系,利潤中心業(yè)績評價(jià)體系,利潤中心經(jīng)理人考核體系,戰(zhàn)略構(gòu)建工具,戰(zhàn)略落實(shí)工具,戰(zhàn)略監(jiān)控工具,戰(zhàn)略執(zhí)行工具,戰(zhàn)略管理工具,戰(zhàn)略管理系統(tǒng),成本中心,利潤中心,投資中心,利潤中心管理模式,6S管理體系的特點(diǎn),1）實(shí)行利潤中心管理模式，投資決策權(quán)高度集中，確保多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理。,管理會計(jì),戰(zhàn)略管理會計(jì),中國華潤總公司,華潤股份有限公司,華潤(集團(tuán))有限公司,德信行,華潤物業(yè),投資及資產(chǎn)管理,泰國長春置地,華潤化工,華潤水泥,華潤壓縮機(jī),五豐行(食品),華潤萬家,華潤零售,華創(chuàng)物業(yè),怡寶飲料,華潤紡織,華潤啤酒,華潤微電子,一級利潤中心,華潤創(chuàng)業(yè),華潤置地,華潤集團(tuán)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元劃分,華潤醫(yī)藥,華潤電力,華潤集團(tuán)目前共有19個(gè)一級利潤中心,利潤中心需要根據(jù)業(yè)務(wù)變動情況和集團(tuán)管理需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,華潤燃?xì)?6S管理體系的特點(diǎn),4）實(shí)行集團(tuán)與利潤中心不同層面的分層次管理，聚焦戰(zhàn)略，并細(xì)化到財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)方面,選聘經(jīng)理人,考評業(yè)績,組建團(tuán)隊(duì),培育競爭力,確定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)績評價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系,戰(zhàn)略落實(shí)工具：全面預(yù)算體系,戰(zhàn)略監(jiān)控工具：管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系,戰(zhàn)略構(gòu)建工具：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,6S管理體系的特點(diǎn),5）與華潤企業(yè)管理理念（五步組合）相輔相成，強(qiáng)調(diào)完整的管理循環(huán)，形成一體化系統(tǒng),三、6S管理體系綜述,（一）利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,集團(tuán),一級利潤中心,二級利潤中心,集團(tuán)整體戰(zhàn)略：集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化,確立華潤的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等,利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：,分財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個(gè)層面細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,（利潤點(diǎn)）,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,6S管理的戰(zhàn)略框架,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,集團(tuán)與利潤中心在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建中的分工,集團(tuán),利潤中心,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核準(zhǔn),戰(zhàn)略的制定、審議、調(diào)整,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本思路,——戰(zhàn)略構(gòu)建的多維度細(xì)化 ——戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關(guān)系鏈和相互驅(qū)動 ——財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)層面的戰(zhàn)略一致性,長期股東價(jià)值,新收入來源,原有客戶挖潛收入,改善成本結(jié)構(gòu),改善資產(chǎn)營運(yùn)效率,開發(fā)新產(chǎn)品,創(chuàng)新程序,增加客戶價(jià)值,客戶管理程序,提升營運(yùn)效率,優(yōu)化營運(yùn)程序,樹立好市民形象,法律規(guī)章制度,人力資本,信息資本,組織資本,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,學(xué)習(xí)成長方面,客戶價(jià)值驅(qū)動因素,服務(wù),及時(shí),品牌形象,關(guān)系,性能,價(jià)格,質(zhì)量,戰(zhàn)略,利用戰(zhàn)略圖構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,戰(zhàn)略圖規(guī)劃行動方案的6個(gè)步驟,定義股東價(jià)值增長差距 校準(zhǔn)客戶價(jià)值取向 建立實(shí)現(xiàn)成效的時(shí)間計(jì)劃 確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程） 確定無形資產(chǎn)并使之協(xié)調(diào)一致 明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動方案并提供資金支持,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的基本步驟,戰(zhàn)略細(xì)化,長期規(guī)劃,行動計(jì)劃、年度預(yù)算,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)術(shù)管理,戰(zhàn)略通過平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化為行動,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,有效的戰(zhàn)略管理是一個(gè)“雙循環(huán)”的學(xué)習(xí)方法,戰(zhàn)略,,,業(yè)績,戰(zhàn)略行動方案和計(jì)劃項(xiàng)目,吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容,更新戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)圈,運(yùn)營控制圈,投入,產(chǎn)出,戰(zhàn)略性反饋鼓勵(lì)企業(yè)學(xué)習(xí) 測試有關(guān)戰(zhàn)略 評估環(huán)境的變化 確定戰(zhàn)略,（二）利潤中心全面預(yù)算體系,全面預(yù)算體系,—— 戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實(shí) —— 戰(zhàn)略行動計(jì)劃的資源支持 —— 經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)結(jié)合,全面預(yù)算體系,戰(zhàn)略落實(shí)：全面預(yù)算體系實(shí)為行動計(jì)劃體系,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,基礎(chǔ),全面預(yù)算管理,規(guī)劃行動,細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo) 明確行動計(jì)劃,支持落實(shí),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動的全面預(yù)算,全面預(yù)算體系,經(jīng)營預(yù)算,資本支出預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,戰(zhàn)略細(xì)化(BSC),現(xiàn)金預(yù)算,預(yù)計(jì)報(bào)表,經(jīng)常性capex,戰(zhàn)略性capex,行動計(jì)劃,經(jīng)常性預(yù)算,戰(zhàn)略性預(yù)算,內(nèi)涵式,外延式,戰(zhàn)略與預(yù)算（平衡計(jì)分卡）,全面預(yù)算體系,使命,愿景,戰(zhàn)略（圖）,目標(biāo),評價(jià)指標(biāo),目標(biāo)值,行動計(jì)劃,里程碑,責(zé)任人,預(yù)算,學(xué)習(xí),內(nèi)部,客戶,財(cái)務(wù),長期（3－5年）角度,短期（年度）角度,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)術(shù)管理,說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵,如何評價(jià)和跟蹤戰(zhàn)略是否成功,期望的業(yè)績水平或提高幅度,為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措,預(yù)算匯總流程,全面預(yù)算體系,經(jīng)營預(yù)算,資本支出預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,全面預(yù)算體系,— 全面預(yù)算和管理報(bào)告的基本內(nèi)容與格式保持一致 — 實(shí)行三年規(guī)劃預(yù)算，按年度滾動，第一年分解到月,（三）利潤中心管理報(bào)告體系,管理報(bào)告體系,管理報(bào)告體系的基本思路 ——戰(zhàn)略實(shí)施的多維度分析 ——監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行 ——強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較,管理會計(jì)報(bào)表＋戰(zhàn)略 管理分析,管理報(bào)