【正文】 告體系,— 以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為報表設(shè)計單位，按月編制管理報告； — 突破財務(wù)報表的范疇，按業(yè)務(wù)單元逐層深入； — 利用管理報表進行戰(zhàn)略管理分析和行業(yè)比較，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； — 涵蓋利潤中心整體的經(jīng)營、投資和現(xiàn)金流等情況，突出利潤中心業(yè)務(wù)特點；特別重視經(jīng)營利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流； — 關(guān)注行業(yè)分析, 過往對比分析、預(yù)算對比分析、標桿比較分析。,管理報告體系,報表的分析模式－管理資產(chǎn)負債表,資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金 應(yīng)付 應(yīng)收 有息負債 存貨 固定資產(chǎn)凈值 股東權(quán)益,管理資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金 有息負債－短期 營運資本需求(WCR) －長期 固定資產(chǎn)凈值 股東權(quán)益,投入資本（IC）,占用資本（CE）,業(yè)務(wù),財務(wù),長期融資,管理報告體系,報表的分析模式－損益表,損益表 營業(yè)額 －銷售成本（1－毛利率） －經(jīng)營費用、管理費用（經(jīng)營費用率、管理費用率） 經(jīng)營利潤（息稅前利潤EBIT） －財務(wù)費用 稅前利潤 －所得稅 稅后凈利潤,業(yè)務(wù),財務(wù),稅務(wù),經(jīng)營風(fēng)險,財務(wù)風(fēng)險,經(jīng)濟風(fēng)險,業(yè)務(wù)風(fēng)險,管理報告體系,關(guān)注的重點－價值創(chuàng)造,MVA = EVA／（WACC－固定增長率）（假定預(yù)期保持固定年增長率） EVA = ( ROIC – WACC )* IC ROIC = 經(jīng)營利潤/ 投入資本=經(jīng)營利潤率*投入資本周轉(zhuǎn)率 經(jīng)營利潤（稅后） = 營業(yè)額*經(jīng)營利潤率＝營業(yè)額* （毛利率 – 營業(yè)和管理費用率）（1－稅率） 折舊(假定營業(yè)成本、營業(yè)費用和管理費用未考慮折舊） 投入資本 = 現(xiàn)金 + 營運資本需求 + 固定資產(chǎn)凈值,管理報告體系,關(guān)注的重點 ——價值創(chuàng)造,價值創(chuàng)造動因： 回報率差量（ROIC－WACC）：營業(yè)額、經(jīng)營利潤率、資本成本、營運資本需求的變動等 增長率的支持能力：政治經(jīng)濟社會環(huán)境、市場結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢和核心能力,如果預(yù)期未來回報率差量序列的現(xiàn)值為正，則MVA為正，且增長率越高，創(chuàng)造的價值越多。同時考慮到現(xiàn)有的法人架構(gòu)和管理體制，一段時間內(nèi)相同或相近行業(yè)可能存在多個利潤中心的情況。 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、產(chǎn)品類別或市場區(qū)域等可將二級利潤中心再細分為若干利潤點。 不同利潤中心之間及利潤中心內(nèi)部的相同業(yè)務(wù)伺機進行整合，使得業(yè)務(wù)單元的劃分與法人單位逐漸趨于一致。 一個大的業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)務(wù)細分應(yīng)遵循同口徑標準，如醫(yī)藥利潤中心可下分工業(yè)、分銷、零售等，工業(yè)又可細分為西藥制劑、中成藥等，可以將利潤點設(shè)為：工業(yè)—西藥制劑、分銷等，而不是：西藥制劑、分銷。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點,6S實施的基本步驟,不同法人主體經(jīng)營相同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，或者一類業(yè)務(wù)由不同法人主體共同完成（如產(chǎn)、供、銷各自為獨立公司等），則應(yīng)合并為一個業(yè)務(wù)單元；一個法人主體同時經(jīng)營兩類或多類不同的業(yè)務(wù)，則應(yīng)拆分為兩個或多個業(yè)務(wù)單元，共同發(fā)生的費用按合理的原則進行分攤。如工業(yè)企業(yè)的具有獨立法人資格的銷售公司不宜作為利潤點（屬于工業(yè)的銷售環(huán)節(jié)），應(yīng)與工業(yè)公司合并為一個利潤點；但其附帶進行的代銷業(yè)務(wù)則應(yīng)作為獨立的利潤點（屬分銷業(yè)務(wù)）。出于上市或融資需要而成立的綜合性公司類同于特殊目的工具，如要成為單一利潤中心則需要對其屬下業(yè)務(wù)進行大類整合和協(xié)同歸類。 業(yè)務(wù)單元的劃分隨著內(nèi)部業(yè)務(wù)整合進行相應(yīng)的調(diào)整。,劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點（續(xù)）,北藥集團,北醫(yī)股份,紫竹藥業(yè),處方藥事業(yè)部,天然藥事業(yè)部,萬東醫(yī)療,安徽華源,本部其他業(yè)務(wù),研究院,總部,雙鶴藥業(yè),二級利潤中心及利潤點的劃分——北藥集團示例,（暫不考慮可能的整合）,6S實施的基本步驟,以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為組織單位設(shè)計管理報表，逐層深入； 根據(jù)業(yè)務(wù)單元的管理水平和業(yè)務(wù)繁雜程度，報表內(nèi)容設(shè)計遵循由簡到繁、逐步完善的原則； 報表的設(shè)計和調(diào)整與業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部整合相結(jié)合； 以當(dāng)期與歷史同期及預(yù)算數(shù)據(jù)的對比為基本分析模式，強調(diào)增長性，并特別關(guān)注標桿比較。,2）設(shè)計6S管理報表，建立6S體系的核心信息載體（續(xù)）,6S實施的基本步驟,個性表（附表或T2）的設(shè)計 由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)管理的需要設(shè)計內(nèi)容與格式； 基本分析模式仍為當(dāng)期與歷史及預(yù)算數(shù)據(jù)的對比； 業(yè)務(wù)單元的層級越低，報表的內(nèi)容越具體、越詳細。,五、6S創(chuàng)新—— 戰(zhàn)略圖與平衡計分卡的引入,6S管理體系與BSC,利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,利潤中心全面預(yù)算體系,利潤中心管理報告體系,利潤中心內(nèi)部審計體系,利潤中心業(yè)績評價體系,利潤中心經(jīng)理人考核體系,BSC,BSC關(guān)鍵指標,BSC戰(zhàn)略圖,BSC戰(zhàn)略執(zhí)行思路,有效執(zhí)行,描述戰(zhàn)略,評價戰(zhàn)略,管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略圖,平衡計分卡,戰(zhàn)略核心型組織,BSC的戰(zhàn)略定位,使命 我們?yōu)楹未嬖凇?核心價值 我們相信——,愿景 我們想成為——,戰(zhàn)略 我們謀略計劃——,BSC 執(zhí)行與聚焦——,戰(zhàn)略行動 我們必須做——,個人目標 我們必須做——,戰(zhàn)略目標,滿意的股東,愉悅的顧客,有效率的流程,士氣高昂且訓(xùn)練有 素的工作團隊,描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖,描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖,戰(zhàn)略圖模板,提高股東價值,營收成長戰(zhàn)略,生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略,開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢,提高顧客價值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,股東所享價值 資本運用報酬率(ROCE),產(chǎn)品優(yōu)勢,顧客關(guān)系,顧客價值取向 運營優(yōu)勢 產(chǎn)品 / 服務(wù)特性 關(guān) 系 形 象,時間,品質(zhì),價格,服務(wù),關(guān)系,品牌,“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢” （創(chuàng)新流程）,“建立顧客價值” （顧客管理流程）,“建立運營優(yōu)勢” （運營流程）,“成為良好的企業(yè) 公民” （法令規(guī)范 與 環(huán)境流程）,提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻,人力資本,信息資本,組織資本,財務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與 成長層面,新的營收來源 顧客利潤貢獻 單位成本