超市管理：華潤集團-6s管理體系-在線瀏覽
2024-08-03 10:13本頁面
【正文】 今天看來 ， 集團的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài) ， 不說波瀾不驚 ， 但也稱不上什么淘沙大浪 ， 而且不僅是集團推動 ， 利潤中心也主動參與 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心編碼體系在華潤集團的運行 比如在確定一級利潤中心時 ， 廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè) ， 與其他二級公司處在同一個管理層面 ， 只不過是盈利貢獻及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已 ， 但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分 ， 將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效 ， 同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下 ， 而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù) ， 提升為專業(yè)化的一級利潤中心 ， 轉(zhuǎn)由集團直接管理顯然更為扁平化；還比如在細化一級利潤中心業(yè)務(wù)時 ， 集團財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表 ， 不僅要做大量的分析研究工作 ， 甚至還要加上 “ 連蒙帶騙 ” 才達成管理線條的清晰和管理報表的深入 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。 6S管理體系的基本思路之四 —— 利潤中心評價體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S評價體系與綜合計分卡 (Balanced Scorecard) 綜合記分卡（ BSC）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價方法。具體講就是從這四個方面著手：財務(wù)（ EVA、 ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學習（學習能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務(wù)的指標，比如公司為了占領(lǐng)市場而進行兼并收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、 PE是什么樣的等方面考慮，這些目標都可以轉(zhuǎn)換成評價的指標，這些指標可以細化到每道工序、每個人，而這些指標才是整個評價體系中最重要的。 另外 ， 針對集團業(yè)務(wù)多元化 ，涉及行業(yè)較多 ， 每一個行業(yè)都有各自不同的特色 ， 而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素 ， 集團 6S評價體系中引入了經(jīng)濟附加值 (EVA)的概念 ， 便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小 ， 這在實踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展 。這些績效指標的分數(shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個公司的分數(shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個戰(zhàn)略、績效目標表現(xiàn)和完成情況。最傷腦筋的是具體的績效指標的確立和計分方法，在確立好的績效目標下，究竟選擇什么樣的績效指標，是否具有代表性？這些指標是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算 80分，怎么算 100分，分數(shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細斟酌的事情。還有建立人力資源管理體系績效目標下的人均工資，多少能達到滿意，恐怕多少也不會滿足，分數(shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標還有很多，為了使計分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標比，在計算公式上以相對增減量百分數(shù)為計分額度，避免絕對值波動較大造成分數(shù)的大起大落！ 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。據(jù)此可以看出，上級領(lǐng)導進入計分卡后，可查看整張計分卡，并對顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進行簡評，對今后的工作做出批示。 還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個月離職了 5個人，平衡計分卡馬上顯視分數(shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進度，以彌補本月人數(shù)的不足。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞 “ 將事件攤在陽光下接受檢驗 ” , 平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在 “ 陽光下接受檢驗 ” 。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。 審計按 6S管理要求，檢查有關(guān)利潤中心在集團宏觀戰(zhàn)略的框架下，細化了的產(chǎn)品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進度，促進集團的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實，避免大的偏差。 審計以審閱、抽查、復算、分析等方法，對財務(wù)原始數(shù)據(jù)、 6S管理報告編制過程及相關(guān)資料進行檢查，披露其中的問題及不合理之處，提出具建設(shè)性的改進意見，維護 6S管理報告數(shù)據(jù)的真實完整性。 有的利潤中心特別是有的基層利潤點及新并購單位，對預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人為因素對預(yù)算的客觀合理性帶來影響。 引導考核評價體系與理念落實到基層。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之六 —— 利潤中心經(jīng)理人考核體系 預(yù)算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使
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