基于價值管理的戰(zhàn)略決策(編輯修改稿)
2025-03-20 15:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 價值動因（2）,股東價值,宏觀價值動因,微觀價值動因 （一些例子）,未來自由現(xiàn)金流量總額 以加權(quán)平均成本來折現(xiàn) 減去負(fù)債,,銷售額增長 現(xiàn)金利潤 現(xiàn)金稅 固定資產(chǎn)支出 營運資本支出 權(quán)益資本 債務(wù)資本 資本結(jié)構(gòu) 競爭優(yōu)勢期間,,GDP增長 市場份額 價格上限 價格計劃,區(qū)域機(jī)構(gòu) 工作實踐 服務(wù)組合 支持成本,現(xiàn)金稅率 遞延稅 財產(chǎn)機(jī)構(gòu) JV機(jī)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)投資 資產(chǎn)壽命 租賃 房地產(chǎn),借貸期間 債務(wù)人 存貨 債權(quán)人,某通訊商 的微觀價值動因,20161,22,步驟二：確定價值增加或減少之所在,股東價值分析的結(jié)果可以用價值圖來表示，把每個經(jīng)營單位的價值和投資分別在圖中畫出來。從價值圖中可以看到哪個業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，哪個業(yè)務(wù)減少價值。,A,B,C,D,集團(tuán),創(chuàng)造價值 的業(yè)務(wù)單位,損害價值 的業(yè)務(wù)單位,總的股東價值,資本投資,價值,20161,23,步驟三：以價值為基礎(chǔ)進(jìn)行決策,通常公司需要做三種決策：投資／出售／購并決策、融資決策和經(jīng)營決策。價值在每個決策點上被創(chuàng)造或被毀滅掉。 要通過一線的經(jīng)理們來改進(jìn)和維持價值的持續(xù)增長，就必須一個清晰的框架，讓所有層級 的經(jīng)理們明白該如何以價值為基礎(chǔ)來制定決策。通過獲取一系列財務(wù)數(shù)據(jù)，把公司價值分解到各個價值中心，建立一個更低層的價值模型。 公司可以發(fā)展一個業(yè)績評價的綜合系統(tǒng)來涵蓋所有的決策：投資／出售／購并決策、融資決策和經(jīng)營決策。 價值管理周期的最后階段的順利進(jìn)行，還有賴于CFO將決策支持工具和價值模型結(jié)合起來。,20161,24,步驟四：植入價值為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng),在價值管理系統(tǒng)的執(zhí)行過程中會遇到很多困難。盡管它很有說服力，但還是需要一開始就取得董事會的最大可能支持。 要讓系統(tǒng)最終變的可操作，必須將價值主線深入到公司的決策文化中。這是一個漸進(jìn)的變革過程。 整合公司、經(jīng)營單位以及價值中心等各層級的價值模型，并使這些模型與經(jīng)營體系有機(jī)結(jié)合。 盡可能地使它對參與者是可實現(xiàn)的 ，在他們的任務(wù)中體現(xiàn)價值基準(zhǔn)。,20161,25,概要,價值管理概述 價值管理作用 價值管理過程 價值管理步驟 管理層的任
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